Wanneer is de ACMC opgericht en met welk doel?
De ACMC is in 1997 op initiatief van een aantal bevriende culturele marketeers opgericht. Een aantal van hen werkte in musea en merkte dat het zinvol was om vanuit verschillende cultuursectoren naar marketingvraagstukken te kijken en kennis te delen. Musea hadden bijvoorbeeld veel ervaring met vrije publiciteit en een tamelijk brede marketingmix, terwijl bij theaters weer veel meer ervaring bestond op het terrein van ticketing en vaak veel sneller en actiegericht werd gewerkt. Destijds is voor het GVR als platform gekozen omdat er behoefte was aan een staande organisatie. Het GVR had bovendien als voordeel dat er uitwisseling met het bedrijfsleven en hun sectie kunstsponsoring mogelijk was. Die informatie-uitwisseling bleek vruchtbaar en ook nog eens erg gezellig!
De ACMC is dus eigenlijk een bottom up organisatie: ontstaan vanuit een behoefte bij de culturele instellingen zlf. De marketeers van ondermeer het Mauritshuis, Stedelijk Museum, Rijksmuseum, Openluchtmuseum en Koninklijk Concertgebouworkest waren betrokken bij de oprichting.
Het aantal leden schommelde in het begin rond de 50 of 60. In die begintijd waren vooral musea, theaters, ensembles en gezelschappen lid. Enkele direct bij sponsoring betrokken bedrijven, zoals de ING, LAGroup, Berenschot en het Amsterdams Uitburo deden vanaf de start mee. Aanvankelijk was het nogal een randstedelijke aangelegenheid, maar later werd de landelijke spreiding een stuk beter.
Welke ontwikkeling heeft de ACMC doorgemaakt in de afgelopen jaren qua samenstelling van het ledenbestand en het bestuur?
Hoewel nog veel van de leden van het eerste uur lid zijn, is er een behoorlijke verjonging opgetreden. Het zijn nog steeds de ambitieuze, zich verder ontwikkelende en nieuwsgierige marketeers die zich tot de club aangetrokken voelen. De laatste jaren is het aantal adviesbureaus en intermediairs dat lid is geworden wel groter geworden, en daarmee is het karakter van de ACMC mee veranderd. Het ledenbestand is professioneler geworden. Aanvankelijk waren het meer de pioniers die elkaar vonden. Dat gebeurde een beetje vanuit gemeenschappelijke druk: er was naast behoefte aan inhoudelijke gedachte-uitwisselingen ook wel behoefte om gemeenschappelijk leed te delen. Veel cultuurmarketeers werkten bij instellingen die in theorie de kansen van marketing wel beleden, maar waarvan de directeuren toch heel vaak de inhoud of het aanbod lieten prevaleren. Iedereen had naast zijn feitelijke werk ook een interne missie: de eigen organisatie meer marktbewust te maken. In het eerste bestuur zaten maar n of twee NIMA-B-ers, de rest was vooral gedreven en self made. De professionaliteit is over de gehele linie toegenomen en dat heeft uiteraard zijn weerslag op het ledenbestand.
Welke activiteiten heeft de ACMC de afgelopen jaren ontwikkeld en wat zijn daarvan de concrete resultaten geweest?
Het is moeilijk om het rendement van de ACMC in SMART termen te duiden. De eerste jaren werd vooral nadruk gelegd op het organiseren van de jaarlijkse congressen. Dat waren vaak toch eyeopeners. We slaagden erin om aansprekende sprekers op te laten treden.
Van heel uiteenlopende snit overigens: van Philip Kotler tot Duncan Stutterheim. We hebben aanvankelijk ook geprobeerd om een eigen kenniscentrum op het terrein van culturele marketing op te zetten. Daarover zijn die eerste jaren na de oprichting gesprekken gevoerd met de Boekmanstichting en de Erasmus Universiteit. Het bleek uiteindelijk om tal van redenen niet realiseerbaar. Ditmaal stonden er wetten noch praktische bezwaren in de weg, maar gebrek aan menskracht en financile middelen. Verder hebben we in het begin een eigen nieuwsbrief gehad. Een schone maar bewerkelijke gedachte. Het was een mooi moment toen die bij de MMNieuws onder dak kon worden gebracht. Wat verder steeds heel goed werkte, waren de collegiale uitwisselingen. Informele ontmoetingen op de werkvloer met aandacht voor vrolijke best practices en gevoelige missers. Het ACMC-denken heeft cultuurmarketeers absoluut verbreed. In de jaren negentig stond samenwerking tussen musea, laat staan met andere culturele instellingen nog in de kinderschoenen. Nu zie je tal van instellingen vaak in projectmatige verbanden of festivalachtige constructies dingen samen doen. Dat zat natuurlijk in de lucht, die boom van festivals, museumnachten en portal-achtige samenwerkingsverbanden, maar de ACMC heeft op enkele plekken absoluut als zuurdesem gewerkt. Al was het alleen maar omdat de ACMC als netwerk van gelijkgestemden een vruchtbare humuslaag voor nieuwe ideen vormt.
Is er in de afgelopen jaren sprake geweest van een verschuiving in de focus van het beleid van de ACMC?
Eigenlijk niet. Het gaat nog steeds om het signaleren van trends, inspiratie en reflectie op het marketingvak. En de vragen waarvoor cultuurmarketeers zichzelf gesteld zien, zijn natuurlijk nog even opportuun als tien jaar geleden. Gelet op socio-demografische trends en het beperkte succes van alle van boven opgelegde participatiedoelstellingen heeft de culturele marketeer misschien zelfs aan belang gewonnen. Instellingen zullen of ze willen of niet zich moeten verhouden tot de manier waarop de samenleving zich ontwikkelt. Vraagstukken op het terrein van sociale cohesie, tweedeling, integratie. Begrippen die soms met een zekere vermoeide toon worden gememoreerd, maar wel een uitdaging vormen voor iedere rechtgeaarde cultuurmarketeer. Want die zit nog steeds in die boeiende spagaat tussen een relatief autonoom cultureel aanbod en een publiek dat op de meeste plaatsen nog steeds wit, goed opgeleid en zeer weldoorvoed is maar in leeftijd toe en in aantal afneemt.
Op welke manier heeft de ACMC zich in haar denken en beleid laten leiden door de opeenvolgende (plannen van) staatssecretarissen en ministers voor Cultuur? Is er sprake van een dialoog/contact met bestuurders om het gevolgde beleid te volgen of zelfs te benvloeden?
De dialoog is er zeker. Ik denk dat we allemaal nog steeds bezig zijn met wat staatssecretaris Van der Ploeg heeft gezegd. De marktwerking staat sinds zijn bewindsperiode bij veel culturele instellingen hoger op de agenda. Rick van der Ploeg was in zekere zin overigens, net zoals de ACMC, een product van de negentiger jaren. ACMC probeert uitdrukkelijk contact te zoeken met de culturele politiek, heel letterlijk bijvoorbeeld door een ontmoeting uit de serie keukengeheimen met Medy van der Laan. Maar we mogen de betekenis van de lokale politiek ook niet onderschatten: daarom organiseren wij binnenkort voor ACMC-leden de tweede ontmoeting tussen de wethouders van Cultuur van Rotterdam en Amsterdam. We volgen onze voormalige ACMC-bestuurder (nu immers de Amsterdamse wethouder) op de voet. Dat is meer dan een dialoog.
Wat zijn de ontwikkelingen die op stapel staan binnen marketing en management in de culturele sector en hoe denkt de ACMC daarop in te spelen?
We staan aan de vooravond van een nog grotere professionalisering. En deze zal internationaal zijn. Zoals er nu ook directeuren in de culturele sector in het buitenland worden geworven zo denk ik dat we op termijn ook meer internationaal georinteerde marketeers krijgen. Het arbeidsveld zal zich uitbreiden. Waarom zou het volgende hoofd communicatie & marketing van het Rijksmuseum of Stedelijk geen Engelse marketeer kunnen zijn? Misschien is dat gezien de internationale positie wel heel verstandig en uiteindelijk ook goed. Het moet om de kwaliteit gaan. Kiezen voor het best beschikbare is goed, juist in de culturele wereld waar de inhoud zich altijd zal moeten bewijzen. Een andere ontwikkeling is met wat tragiek omgeven: ik denk dat er een tweedeling komt tussen culturele instellingen. Instellingen die kunnen en willen investeren in goede communicatie & marketing en instellingen die dat niet doen. Misschien omdat ze het niet kunnen. Het is waarschijnlijk nu al aan de gang. Kijk maar eens hoe zowel het Rijksmuseum als de Hermitage pro-actief en met flair in de openbaarheid staan. Van de recente open dag in de aanstaande Hermitage aan de Amstel tot het initiatief dat het Rijksmuseum bijvoorbeeld naar zich toetrekt bij de geboortedag van Rembrandt. Zij zijn de voorhoede. Ze hebben allebei ook fors genvesteerd in communicatie & marketing. Kijk ook maar eens naar de communicatieve prestaties van de fondsen. Of vergelijk het Amsterdams Fonds voor de Kunst eens met de Mondriaan Stichting.
Welke plannen voor de toekomst denkt de ACMC te ontwikkelen?
We willen in de allereerste plaats een platform zijn in ons vak. We kunnen nog zo veel van elkaar leren. De keukengeheimen-bijeenkomsten werken in dit opzicht erg goed. Daar gaan we mee door. Goede uitwisseling is een primaire zorg van ons. Bijeenkomsten als de keukengeheimen zijn daar heel geschikt voor. Het is van belang dat de juiste groep marketeers daarom lid is van ACMC. We moeten de koplopers hebben en zij die daar net onder zitten. En zij moeten uit de hele breedte van de sector komen. Theaters en podia, musea, gezelschappen enzovoort. Gelukkig hebben we nu ook aansluiting gevonden bij de bibliotheken. Bjorn Stenvers is marketeer van de grootste bibliotheek van Nederland en hij zit tegenwoordig in ons bestuur. We willen het goede gespreksniveau. Dat is een permanente zorg van ons. Gelukkig kregen we veel goede reacties op de eerste ontmoeting tussen de twee cultuurwethouders. En dan komt er natuurlijk het nieuwe congres, in de gloednieuwe bibliotheek van Amsterdam. Dat wordt de moeite waard..
