Niet alleen kunstenaars moeten zich ontwikkelen

In de podiumkunsten staat het begrip talentontwikkeling hoog aangeschreven. Iedereen ziet in dat kunstenaars meters moeten maken om ervaring op te doen. Dat ze na hun opleiding hun vaardigheden en talenten verder moeten ontwikkelen in de praktijk. Alles gericht op een creatieve carrière, waar kunstenaarschap en persoonlijkheid elkaar versterken en uitdagen. Maar op het gebied van management en leidinggeven aan culturele organisaties krijgt talentontwikkeling veel minder aandacht. Zeker, er zijn vele praktische cursussen beschikbaar: marketing, schrijven, onderhandelen en gesprekstechnieken, financiën voor niet-financiële mensen enzovoorts. Soms zelfs specifiek ontwikkeld voor de sector. Maar die cursussen richten zich op praktische vakmatige aspecten van het leidinggeven.

In het bedrijfsleven en bij de overheid krijgt vrijwel iedere talentvolle leidinggevende de mogelijkheid om management development programma’s te volgen. Waarbij niet alleen specifieke vraagstukken van hun vakgebied aan de orde komen, maar waar ook ruime aandacht is voor de ontwikkeling van hun persoonlijkheid. In de kunstwereld is voor dit type training en coaching minimaal belangstelling en wordt er dus navenant vrijwel geen budget aan besteed. Soms wordt het middenmanagement wel op cursus gestuurd, maar zelden gaat de directeur in dit proces voorop. Persoonlijke ontwikkeling van een eindverantwoordelijk leidinggevende wordt niet gezien als een voorwaarde voor succes, succes staat op het podium en niet achter de schermen. Een misvatting die de sector onnodig op achterstand zet in deze tijden waarin de maatschappelijke positie kunsten niet meer vanzelfsprekend is en er dus sterke, innovatieve leiders nodig zijn.

Culturele leiders trainen

Alle kunst begint bij een idee, een wens, een leeg vel, een lege ruimte, een goed getraind lichaam, een muziekinstrument of een beeldscherm. Het creatieproces voegt toe, verbindt, verwijdert, verandert, spreekt, maakt lawaai, zet alles in wat de menselijk geest te voorschijn kan brengen. De kunstinstelling organiseert en faciliteert dit proces en maakt de publiekspresentatie mogelijk. Het leiderschap dat nodig is om een kunstinstelling met een sterke artistieke inhoud om te zetten in een succesvolle kunstonderneming, is een vaardigheid die zich net zo goed moet ontwikkelen als een kunstenaarstalent. Er is ervaringstijd nodig en een bepaalde mate van vallen en opstaan. In die ontwikkeling zijn er factoren die onlosmakelijk verbonden zijn met het behalen van successen. Kennis van interventietechnieken, leiding geven aan professionals en gesprekstechnieken zijn vaardigheden die verwacht mogen worden aan de top van een culturele instelling. Zeker in tijden waarin de voortdurende druk vanuit de buitenwereld, de meeste cultuurinstellingen dwingen om zich te voegen naar de eisen van deze tijd. Waar bezuinigingsoperaties en organisatieaanpassingen aan de orde van de dag zijn.

In die hoge drukpan worden oplossingen gezocht, nieuwe wegen ingeslagen en fouten gemaakt. En in dat krachtenveld komt het aan op sterk leiderschap. In de media wordt (helaas) met regelmaat melding gemaakt van een directeur van een culturele instelling, die op een zijspoor is gezet. Een typisch struikelmoment voor een directeur is als hij een complex organisatievraagstuk delegeert naar de werkvloer. Medewerkers aan het einde van de productieketen krijgen van ’boven’ iets onwerkbaars in hun handen gestopt en de interne weerstand tegen de verandering is geboren. En zo zijn er nog vele situaties te beschrijven die aan de basis liggen van een arbeidsconflict met de directeur. Een goed uitgevoerde organisatieaanpassing vereist nu eenmaal een ontwikkeld functioneel en oplossingsgericht leiderschap, gebaseerd op ervaring, kernvaardigheden en sectorale kennis.

Het luisterend oor van de directeur

Maar er is meer. Een van de meest cruciale succesfactoren bij veranderprocessen is of de directeur/leidinggevende in staat is om niet alleen de buitenwereld, de politiek of het publiek mee te nemen in de veranderingen, maar vooral ook of hij of zij voor de eigen organisatie een inspirerend leider is. Een leider die oog en oor heeft voor zijn of haar eigen mensen en aandacht heeft voor medewerkers die oud gedrag en ingesleten gewoontes moeten opgeven en onder grote tijdsdruk nieuwe wegen moeten inslaan. Vooral verwaarlozing van de eigen organisatie kan uitmonden in een intern conflict met desastreuze afloop.

Aandacht voor de eigen organisatie bestaat uit meer dan alleen maar geweldige ideeën en visies uitventen met behulp van een PowerPoint in het MT. De directie moet niet alleen in staat zijn de visie praktisch te vertalen, maar de wijze waarop hij zijn eigen team aanspreekt is bij dit proces cruciaal. Probeert hij of zij het team op een autoritaire, autocratische manier te overtuigen, of is vaagheid de troef? Of beschikt hij/zij over een persoonlijke, aansprekende stijl om problemen te benoemen? En lukt het hem of haar met inzet van zijn persoonlijkheid om voor alle medewerkers duidelijk te maken welke rol voor ze is weggelegd? Een leider luistert naar afwijkende meningen en doet daar zijn of haar voordeel mee. De directeur is zich bewust van eigen kwaliteiten en zwakheden op dit gebied en is bekend met het effect van het eigen gedrag als er weerstand ontstaat. Hij of zij heeft een adequaat gedragsrepertoire, waarmee hij verschillende weerstanden die opdoemen tegemoet kan treden.

Een betere organisatie begint bij jezelf

In een culturele organisatie is de menselijke factor bepalend voor het succes. De belangrijkste investering is dan ook de investering in mensen. Dat wil zeggen dat ieder cultureel bedrijf moet zorgen dat de medewerkers zich blijven ontwikkelen, dat ze niet alleen steeds meer kennis en ervaring krijgen, maar ook dat hun persoonlijke ontwikkeling en welbevinden een plek krijgt. De directeur is hierbij de drijvende kracht. Hij moet de persoonlijke en professionele prioriteiten en passies van zijn teamleden begrijpen en waarderen, en zorgen dat die kwaliteiten een plek krijgen in de organisatie.

Dat is meer dan het voeren van goede functioneringsprocessen: de directeur is in dit proces vooral een rolmodel voor zijn teamleden en het bedrijf. Die rol betekent dat hij of zij zichtbaar en constant werkt aan zijn eigen persoonlijke ontwikkeling. Dat zichtbaar is hoe een directeur in het leven staat, welke ontwikkeling hij of zij doormaakt, wat zijn of haar kwetsbaarheden zijn. Dat het soms niet weten en dat laten zien ook onderdeel is van een inspirerende rolmodel. Passie en inspiratie uitdragen kan een energiebron zijn voor medewerkers. Hij of zij moet in staat zijn om in tijden van spanning , humor en zelfspot in te zetten. Luisteren met een open geest naar onwelgevallige meningen, maakt hem of haar tot een sterk leider. Iemand die te vertrouwen is, iemand waar het spannend is om mee te werken en de transitie vorm te geven.

Deze stijl van leidinggeven is te leren, maar vereist dat de persoonlijke ontwikkeling als een normaal onderdeel van het professioneel functioneren wordt gezien. Het is niet iets wat pas om aandacht vraagt als een interne of externe crisis zich heeft aandient, maar het is een aspect dat hoort bij hedendaagse vormen van leiderschap. Het is mijn overtuiging dat waar visionair en functioneel leiderschap samenvalt met persoonlijk leiderschap er pas serieuze en blijvende resultaten kunnen worden gehaald.