27 ideen
De trainees van de gemeente Amsterdam, samen aangeduid als Traineepool Acht, verdienen een pluim. In hun interdisciplinaire rapport Andere vormen van sturing en financiering in de kunst- en cultuursector krijgt de cultureel en creatief ondernemer een waaier aan ideen gepresenteerd om de financiering van culturele organisaties van de nodige dynamiek te voorzien. Wat de sturing betreft, is vooral gekeken naar de opdrachtgever, cultuurwethouder Carolien Gehrels. De welgeteld 27 ideen zijn onderverdeeld in de categorien financiering en sturing, creatieve ideen, marketing en ondersteuning en faciliteiten.
Van elk idee (rijp n groen) krijgen we beknopt te horen wat de kern is, wat de voor- en nadelen zijn, waar het idee vandaan komt en welke gevolgen het heeft voor betrokken partijen. In dit artikel bespreek ik de meest opvallende ideen en laat de meer bekende financieringsvormen achterwege. Tenslotte plaats ik enkele kritische noten over de aanpak en uitvoering van dit bijzondere project. In een apart kader staan alle titels van de ideen op een rij.
Financiering en sturing
Idee nummer drie gaat over het combineren van functies van kunst- en cultuurgebouwen. Door niet-culturele functies als horeca en winkelverkoop separaat op te zetten kunnen nieuwe inkomsten verkregen worden. Op zich weliswaar geen nieuw idee, maar in het rapport wordt het hoe en waarom wel goed in beeld gebracht. De ervaringen van NS en Schiphol spelen een belangrijke rol. NS/Schiphol vormen samen een knooppunt op een A-locatie. Daarom kunnen deze organisaties aanvullende functies heel goed commercieel uitbaten: niet alleen horeca maar ook verhuur en retailzaken. Door het uitvoeren van niet-culturele functies kan ook aan de toegang tot de culturele functie gewerkt worden. Dit laatste kan gepaard gaan met het aantrekken van nieuwe doelgroepen. Door een combinatie van culturele en niet-culturele functies kan een merk ontstaan. De trainees merken ook de nadelen op: de (horeca)regelgeving moet worden aangepast en er moet afstemming komen tussen de centrale stad en de stadsdelen, onder andere over voorzieningen in woonwijken waar culturele instellingen gevestigd zijn. Het bedrijfsleven wordt gezien als een partner om de niet-culturele functies uit te voeren en De Balie en De Nieuwe Kerk dienen als illustraties van het idee.
Idee 9 gaat over een Gemeenschapsfonds Amsterdam. Het betreft hier een community foundation zoals we die in Amerika kennen, waarvoor burgers en bedrijven in hun buidel tasten. Deze nieuwe vormen van particulier initiatief sluiten in Nederland aan op een groeiend charitatief bewustzijn en op een trend in het bedrijfsleven: MVO, ofwel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Van belang is dat zon fonds de maatschappelijke betrokkenheid bij de culturele sector versterkt, bijvoorbeeld op het gebied van talentontwikkeling. Als nadeel signaleren de trainees dat een dergelijk gemeenschapsfonds te onafhankelijk kan komen te staan van gemeentelijke prioriteiten. Het rapport signaleert dat reeds in 15 gemeenten een gemeenschapsfonds actief is. Om een fonds van start te laten gaan is een bedrag van zon 5.000 tot 10.000 euro nodig.
Creatieve ideen
De creatieve ideen zijn vooral gent op het gebruik van internet en gaan vaak over het verkrijgen van naamsbekendheid, gekoppeld aan nieuwe financieringsbronnen. Een voorbeeld is het zoeken van investeerders via de eigen website, zoals Sellaband dat gedaan heeft, dat particulieren in staat stelt om te investeren in een eigen favoriete popband. Een ander voorbeeld is het ontwikkelen van een eigen YouTube-kanaal voor de promotie van Amsterdam als creatieve stad. Meer fysiek is het voorstel om ruimtes die tijdelijk leegstaan een galeriefunctie te geven. Zon functie, ook aan te duiden als 60 days Guerrilla stores, kan bijdragen aan het verlevendigen van stadsdelen rond tijdelijke trekpleisters.
Dit laatste idee vraagt nogal wat van de cultuurwethouder. Het rapport geeft de volgende acties weer: koppelen met de zogenaamde krachtwijken van minister Vogelaar; n loketfunctie scheppen binnen de gemeentelijke organisaties; het opruimen van obstakels in de vergunningensfeer. Het bedrijfsleven moet actieve medewerking verlenen door tijdelijke ruimten ter beschikking te stellen.
Marketing
Binnen de groep marketingideen valt het idee over Frequent Culture Miles op. Dit idee betreft een door de gezamenlijke culturele instellingen te realiseren (geautomatiseerde) klantenkaart. Op deze persoonsgebonden kaart kan een bezoeker punten sparen, die hij kan besteden binnen de culturele sector. De trainees wijzen erop dat klantenkaarten informatie kunnen bevatten over het culturele bestedingspatroon van de kaarthouder. Deze informatie kan weer worden gebruikt om gerichter marketing in te zetten, individueel, per groep en algemeen. Zon klantenkaart sluit volgens het rapport ook aan bij het spaargedrag dat de Nederlander kenmerkt, dit naar het voorbeeld van Albert Heijn, dat de klant kaartjes biedt voor de musical The Wiz. Klantenkaarten binden de klant aan een sector voor een langere termijn, terwijl de gemeente speciale groepen kan bevoordelen om een gewenst cultuurparticipatiegedrag te stimuleren. Een nadeel vormen de investeringen die verbonden zijn aan het ontwerpen en implementeren van een geautomatiseerd kaartensysteem. De trainees suggereren dat het Uitburo hierin een actieve rol kan spelen. Om de kosten te drukken stellen de trainees voor aansluiting te zoeken bij de Museumjaarkaart en het CJP. Maar het venijn zit in de staart: de Amsterdamse trainees willen alle huidige subsidies aan culturele instellingen stopzetten en deze omzetten in een systeem van verzilvering van punten. Een instelling krijgt een gemeentelijke subsidie als ze een zeker aantal punten (naar rato) weet te behalen: hoe beter de resultaten (in punten) hoe hoger de subsidie (outputgericht sturen, in de taal van de trainees).
Ondersteuning en faciliteiten
Tenslotte is er een groep ideen over ondersteunend beleid. De trainees stellen, in aansluiting op directe, gemeentelijke steun aan startende bedrijven, voor om een gemeentelijke kunstloods in te stellen, die de creatieve bedrijfjes begeleidt binnen de ambtelijke bureaucratie, maar daarnaast ook steun geeft bij marketing en sponsorwerving. Belangrijk argument voor de trainees is dat de gemeente zich veel meer als een partner moet opstellen. Aan een dergelijk partnership hebben vooral jonge bedrijven behoefte. Die bedrijven kunnen niet beschikken over het personeel voor allerlei managementfuncties. Als gevaar signaleert het rapport dat de sector opnieuw zal gaan leunen op de overheid en juist niet ondernemender wordt. Nadeel van de aanpak is ook dat er een extra taak voor de overheid bijkomt.
Reflectie
Bij een pluim mag de kritische reflectie niet ontbreken. Dat de culturele en creatieve sector behoudens het terrein van cultuurbeleid geen echte onderzoek- en beleidstraditie heeft, wordt ook nu weer duidelijk. Het rapport staat bol van de opsommingen, maar enige introductie en rechtvaardiging ontbreken. Mijn kanttekening bij de gekozen indeling in vier groepen is, dat hier sprake is van gebrek aan samenhang. Financiering (groep 1) loopt als thema door het gehele rapport heen terwijl het begrip creatieve ideen (groep 2) ook kenmerkend is voor de andere groepen. Bij marketing (groep 3) bijvoorbeeld lopen institutionele marketing en collectieve marketing door elkaar. De nodige samenhang zou verkregen kunnen worden door de indeling macro, meso en micro te hanteren, waarbij vooral het accent gelegd kan worden op de vraag hoe kleinere culturele instellingen hun zelffinanciering kunnen ontwikkelen. Ik denk hierbij aan het door mijn lectoraat ontwikkelde Cultural Business Modeling (CBM) met de daaraan verbonden driedeling: 1. eigen bronnen, 2. externe bronnen en 3. bronnen vanwege het algemeen belang. Het CBM is inmiddels door de commissie Sanders omarmd, maar de trainees zien het geheel over het hoofd. Na micro volgt dan meso (branches) en macro (de overheid). Een dergelijk onderscheid brengt de verantwoordelijkheid van de cultuurwethouder scherper in beeld. Nu wordt de wethouder er in het rapport voortdurend met de haren bijgesleept, alsof ze bij de briefing uitgeroepen zou hebben: en vergeet mij niet! In het jargon van de trainees (in volgorde van het rapport): faciliteren, ondersteunen, direct sturen, subsidiren, investeren, vertalen, instellen, afstemmen, zoeken, aandacht geven, laten committeren, meenemen, koppelen, overleggen, aanwenden, mogelijk maken, stoppen, betrekken, aansporen, verbinden, marketen, helpen, uitstralen, proberen, belonen, motiveren, beoordelen. Misschien dat Traineepool Acht nog een extra lesje kan nemen over de rol van de overheid in het huidige digitale en globale tijdperk, om te bezien wat de specifieke rol van de overheid is binnen de creatieve industrie.
Soms schiet ook de verbeeldingskracht te kort. Zo schetsen de trainees bij de Frequent Culture Miles dat de betrokkenheid van het bedrijfsleven slechts zijdelings is. Maar is dat wel zo? Als zon cultuurkaart er komt, dan liggen er unieke mogelijkheden voor het bedrijfsleven om te co-participeren (als sponsor, als verstrekker van kaarten aan het eigen personeel, aan de klanten, aan relaties).
Tenslotte denk ik dat de trainees in hun veertig gesprekken uniek materiaal hebben verzameld waarvan het rapport nog maar een fractie laat zien. Bijvoorbeeld over de manier waarop de culturele en creatieve sector worstelt om discovery in overeenstemmening te brengen met exploitation een vraagstuk dat iedere ondernemer bezighoudt en cultureel ondernemers in het bijzonder (zie MMNieuws 6/7, jaargang 2006). Het zou beslist jammer zijn als de schat aan informatie die het rapport daar biedt in een onderste la verdwijnt.
Hoe dit ook zij, de Amsterdamse trainees hebben de sector voorzien van veel uitdagend materiaal. Het zou me niet verbazen als ook andere grotere gemeenten zich door de ideeenmachine van Amsterdam gestimuleerd weten en hun trainees als denktank aan het werk zetten ter versterking van wat nu al goud voor de steden is: kunst, creativiteit en cultureel ondernemerschap.
