Dat de culturele sector daarop geen uitzondering vormt, werd duidelijk uit een recent onderzoek. Daaruit bleek dat de meeste bestuurders van Nederlandse cultuurhuizen te vatten zijn in vier karakteristieken: ouder dan vijftig, hoogopgeleid, blank, mannelijk.# Artistieke en culturele instellingen zijn te karakteriseren als witte instellingen die wit programmeren voor een overwegend wit publiek, en het doorsnee bestuur van zon instelling vertoont vergelijkbare karakteristieken. In Vlaanderen is de situatie niet veel anders. Net als in Nederland zijn vrouwen en personen uit andere culturen in beleids- en bestuursfuncties daar ondervertegenwoordigd.
Zowel in Nederland als in Vlaanderen houden enkele organisaties zich sinds een paar jaar bezig met het opsporen, opleiden en trainen van niet-autochtoon en vrouwelijk bestuurlijk talent. Nederland kent nu ongeveer vijf jaar het Atana-project. Vlaanderen volgde ongeveer twee jaar geleden het Nederlandse voorbeeld met ANTENA.
Atana in Nederland werkt met steun van onder meer het Oranjefonds, het ministerie van OCW, de Stichting Doen en de gemeente Amsterdam. Het richt zich op de snel groeiende groep van hoogopgeleide Nederlanders die goed thuis is in twee culturen en selecteert daaruit degenen die geschikt zijn om vacatures te vervullen in besturen en/of adviesorganen.
Het Atana-programma beperkte zich aanvankelijk tot de cultuursector, maar past de gekozen methodes inmiddels ook toe op de vrijwilligerssector. Dat Atana begon met een programma dat gericht was op de culturele sector was niet toevallig. De initiatiefnemers waren namelijk zelf afkomstig uit de wereld van cultuur een wereld waarin bestuursfuncties steeds bezet werden door gelijkgestemden. Achterliggend idee voor het initiatief was dat culturele instellingen alleen betekenis voor de hele Nederlandse samenleving kunnen hebben wanneer die hele samenleving ook vertegenwoordigd is in de besturen en adviescommissies. Atana richt zich op mensen met een dubbele culturele achtergrond en/of expertise op het terrein van culturele diversiteit. Daarnaast spelen bij de selectie van deelnemers de persoonlijke inzet en motivatie een belangrijke rol. Tenslotte kijkt men naar zaken als verwachte bestuursvacatures, de juiste mix van bestuurders en adviseurs, en een evenwichtige samenstelling van de trainingsgroep.
Het succes van Atana blijkt uit de resultaten: meer dan 240 deelnemers bekleden na deelname aan het Atana-programma inmiddels een functie als bestuurder of adviseur bij een culturele of maatschappelijke instelling. Die instellingen variren in grootte, sector en type en gaan van theaters en theatergroepen als de Kleine Komedie, het Nationale Ballet, De Appel en het Schnberg Ensemble tot instanties als de VPRO en het Instituut voor Publiek en Politiek.
Atana zorgde niet alleen voor meer etnische diversiteit in beheersorganen, maar ook voor meer diversiteit in sekse. Ruim 60% van het aantal vacatures werd namelijk ingevuld door vrouwen. Daarnaast zorgde Atana voor een aanzienlijke verjonging binnen besturen. Bijna de helft van de bestuursfuncties werd ingevuld door deelnemers tussen 30 en 40 jaar en voor 25% waren dat jongeren tussen 20 en 30 jaar#.
In Vlaanderen nam ANTENA ongeveer twee jaar geleden het Atana-project als voorbeeld. Aansluitend op de ervaringen in Nederland brengt ook het Vlaamse ANTENA diversiteit in bestuursorganen door
in samenwerking met de cultuursector bestuurders op te leiden en te introduceren binnen culturele instellingen.
ANTENA profileert zich net als Atana met nadruk niet als een achterstandsprogramma. Het project pint geen mensen vast op het thema van etnisch-culturele diversiteit en zoekt daarom naar diversiteit in profielen: kandidaat-bestuurders met financile expertise, met een communicatieachtergrond, juristen, veiligheidsdeskundigen. De bestuurders die ANTENA weet te vinden, hebben specifieke kwaliteiten en expertises die een meerwaarde opleveren voor bestuursraden. De deelnemers aan het project willen zelf trouwens zeker niet omwille van hun afkomst in het project opgenomen worden. De selectie van kandidaten vindt dan ook net als in Nederland plaats op basis van de capaciteiten, het engagement om het programma te blijven volgen n het eigenbelang dat de kandidaten hebben bij het project. De deelnemers aan het project zien immers dat deelname aan besturen kansen bieden tot zelfontplooiing, tot het deel uitmaken van nieuwe netwerken en het leren kennen van de achterkant van instellingen,
In Vlaanderen werd het ANTENA-project opgezet door Cultuur Lokaal, het steunpunt voor lokaal cultuurbeleid, in samenwerking met de stadsbesturen van Antwerpen en Gent en de Vlaamse Gemeenschapscommissie. Ook in Vlaanderen zorgt deze aanpak voor diversiteit op verschillende vlakken: meer bestuurders met roots in landen van over de hele wereld, meer vrouwen en meer jongeren.
Maar er zijn ook verschillen. Anders dan in Nederland, waar de opleiding van de nieuwe bestuurders sterk academisch is gericht en wordt gecordineerd door consultants, heeft ANTENA gekozen voor een opleiding die wordt gegeven door experts uit de praktijk. Dit op basis van de vooronderstelling dat als je de juiste deelnemers rekruteert, die kunnen uitgroeien tot ambassadeurs voor diversiteit binnen de cultuursector. Die vooronderstelling bleek juist. De betrokken praktijkmensen raakten gaandeweg gecharmeerd door de interculturele ontmoeting en velen van hen veranderden van kritische buitenstaander tot enthousiaste medestanders.
Omdat het Vlaamse project nog loopt, zijn de resultaten nog bescheiden. Duidelijk is wel dat veel culturele instellingen bereid zijn gevonden om hun raad van bestuur open te stellen voor ANTENA-deelnemers. En ook in Vlaanderen loopt het project door. Met steun van het Centrum voor Gelijke Kansen en Racismebestrijding (Federaal Impulsfonds) en de Vlaamse Gemeenschap wordt in 2006-2007 een verbreding gerealiseerd. Daarin bouwt men voort op de ervaring met het eerste experiment en worden verschillende nieuwe trajecten uitgezet, die zich niet beperken tot de drie grote Vlaamse steden, maar open staan voor alle Vlaamse centrumsteden. Bovendien worden ook nieuwe terreinen afgetast. Samen met andere partners wordt gezocht naar een aangepaste methodiek voor de jeugdsector en voor het sociaal-cultureel volwassenenwerk.
Het succes van beide projecten is hoopgevend, zowel voor de Nederlandse als voor de Vlaamse gemeenschap. Een samenleving immers die geen gebruik weet te maken van zn menselijke potentieel is een dode samenleving. En dat geldt ook voor een cultuur die geen oog heeft voor impulsen uit andere culturen en slechts krampachtig vasthoudt aan een al dan niet in canons vervat cultureel verleden.
