Op weg naar een beleidsgestuurd managementcontract
Op voordracht van zijn ambtenaren stelt het college van B&W in opdracht van de gemeenteraad de hoofdlijnen vast van het culturele beleid voor de gemeente. Het is vervolgens aan de directie van de schouwburg om een ondernemingsplan voor de instelling op te stellen dat, als een soort offerte, aansluit op dit gemeentelijke culturele beleidsplan.
Zon ondernemingsplan geeft de visie en het beleid van de organisatie weer en geldt voor een periode van bijvoorbeeld vier jaar. Het vormt de basis voor de bedrijfsvoering en voor de middellange termijnafspraken met de gemeente. Deze afspraken gaan pas in de laatste plaats over financin. Eerst moet namelijk worden gesproken over de prestaties en de middelen en bedrijfsprocessen die hiervoor vereist zijn. Onderstaande figuur toont een overzicht van de verschillende gebieden waarover afspraken kunnen worden gemaakt.
Indien over elk van de genoemde aspecten strikte afspraken worden gemaakt, is de organisatie in een strak keurslijf gedwongen en zal ze niet in staat zijn adequaat in te spelen op interne en externe ontwikkelingen. Er is een balans nodig tussen zaken waarover taakstellende afspraken met de gemeente worden gemaakt en zaken die tot de eigen verantwoordelijkheid van de instelling behoren.
Afspraak 1. Aanbod en afname
In de doelstellingen van veel schouwburgen staat omschreven dat een breed en divers theateraanbod dient te worden geboden. Vaak beperken de inhoudelijke afspraken tussen gemeente en instellingen zich tot deze afspraak, in combinatie met het aantal voorstellingen en het daaraan gekoppeld aantal bezoekers. Waarschijnlijk zijn in het gemeentelijk cultureel beleid meer inhoudelijke doelstellingen opgenomen, bijvoorbeeld over de aard van het aanbod (de aangeboden genres in relatie tot andere aanbieders in de gemeente of de regio) en over doelgroepen die dienen te worden bereikt. Een artistiek plan (zoals bijvoorbeeld nu wordt gehanteerd als basis voor de afspraken van het Chass Theater) kan de basis vormen voor de afspraken op dit terrein.
Afspraak 2. Betekenis en innovatie
De schouwburg is over het algemeen n van de belangrijkste culturele spelers in een gemeente. Er mag dan ook worden verwacht dat de schouwburg een bijdrage levert aan de ontwikkeling van het culturele beleid in de gemeente. Dat betekent dat de inhoudelijke ontwikkeling van het eigen aanbod (voorstellingen, activiteiten) en de samenwerking met anderen (culturele spelers en onderwijsinstellingen) in een gemeentebreed perspectief kan worden geplaatst. Zo zijn afspraken mogelijk over het CKV-aanbod, de initirende of faciliterende rol bij festivals en evenementen of de bijdrage aan de professionalisering van lokale amateurgezelschappen.
Afspraak 3. Middelen en processen
De afspraken op de hiervoor genoemde terreinen stellen uiteraard eisen aan het gebouw, de omvang van de organisatie en aan de wijze waarop het een en ander is georganiseerd. Om goede afspraken te kunnen maken dient een directeur dan ook goed inzicht te hebben in de betekenis van inhoudelijke en kwantitatieve prestatieafspraken voor de inzet van de organisatie. Dat wil zeggen dat de haalbaarheid van meer of minder voorstellingen, commercile verhuur of amateurvoorstellingen kunnen worden ingeschat en dat deze kunnen worden vertaald in schoonmaakbeurten, formatieplaatsen en uiteindelijk kosten en baten. De (gedeelde) verantwoordelijkheid voor het gebouw vormt daarbij een essentieel onderwerp.
Afspraak 4. Financin
Werd voorheen met name gesproken over de exploitatiebijdrage aan de schouwburg, tegenwoordig heeft men het steeds vaker over de kostprijs van de verschillende producten die de schouwburg levert. Afhankelijk van de aard en omvang van die producten kunnen de vereiste inkomsten van bezoekers en huurders in combinatie met de omvang van de vereiste subsidiebijdrage worden vastgesteld. Uiteraard is het, zeker in tijden van terugvallende gemeentelijke middelen, van belang over een betrouwbare productbegroting te kunnen beschikken, zodat de (on)mogelijkheid van bepaalde prestatieafspraken zakelijk kan worden afgewogen.
Cultureel ondernemerschap
De uitdaging voor de instelling moet zijn om, met behulp van andere partijen, meer mogelijk te maken binnen de prestatieafspraken. Dat kan door een hogere kwaliteit te realiseren dan is afgesproken, of door meer te presteren dan is overeengekomen. De uitvoering hiervan gaat met bedrijfsrisicos gepaard. In die zin dient er ruimte te zijn voor ondernemerschap. De directie van de schouwburg moet risicos kunnen nemen, maar ook kunnen opvangen. De zakelijke omgang tussen instelling en gemeente dient hiervoor ruimte te bieden. Dat maakt afspraken nodig over de verdeling van financile risicos tussen gemeente en instelling, bijvoorbeeld in de vorm van een eigen exploitatiefonds.
Dit model versus andere modellen
Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid. Schouwburgen die op dit moment werken met het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) zullen, afhankelijk van hun eigen interpretatie van dat model, de hiervoor beschreven resultaatgebieden herkennen. Een adequate toepassing van de culturele score card (CSC) die nu bijvoorbeeld in Theater de Tamboer wordt gebruikt (zie MM-nieuws 9/10 uit 2002) zal leiden tot prestatieafspraken die vrij dicht in de buurt komen van het hiervoor gepresenteerde schema. Het specifieke model is, kortom, van ondergeschikt belang. Het gaat om de systematische wijze van denken en de onderling samenhangende afspraken die op basis daarvan kunnen worden gemaakt. Die afspraken dienen zo simpel mogelijk te zijn, het liefst op n A4, maar niet simpeler.
Rob van Steen is cultureel bedrijfskundige en werkt bij LAgroup Leisure & Arts Consulting als adviseur voor strategische en operationele vraagstukken van culturele instellingen en hun subsidinten.
