Een creatieve instelling is net als bedrijven in andere sectoren gebaat bij een effectief businessmodel, waarmee het in staat is zijn missie te volbrengen en zijn sporen in de markt achter te laten. Guido De Brabander gaat in op het concept businessmodel en houdt de werking van tien financieringsbronnen tegen het licht in de Vlaamse creatieve sector, die nog niet geteisterd wordt door cultuurbezuinigingen.
Het begrip businessmodel duikt frequent op in gesprekken over de creatieve sector. Spijtig genoeg wordt het begrip in nogal wat uiteenlopende betekenissen gebruikt. Onder druk van de economische en financiële crisis, maar zeker ook door de krimpende subsidievolumes in bijna alle Europese landen, wordt de klemtoon veelal gelegd op de financieringsbronnen voor de werking van creatieve organisaties. In dit verhaal gebruik ik een veel ruimer concept, waarbij businessmodellen de verbinding vormen tussen de missie van het huis, de strategie om die te realiseren en de interne en externe organisatie die dit moet verwezenlijken. Het is duidelijk dat een businessmodel voor een organisatie geen statisch geheel is. De interne en externe impulsen zorgen voor een dynamiek, een aanpassingsproces dat trouwens ook aan de levenscyclus van de organisatie kan worden verbonden.In dit artikel besteed ik eerst aandacht aan het model op het conceptuele vlak alvorens een kijkje te geven op enkele ontwikkelingen in Vlaanderen, waar het massaal terugschroeven van cultuursubsidies vooralsnog niet aan de orde is.
Jumpers
De voorbereiding, de introductie en de groei – de eerste fasen van de levenscyclus – kunnen bij organisaties een sterk variërende tijd in beslag nemen. In sommige sectoren is het ook een lastig vraagstuk om een eigen plaats op de markt te veroveren omdat enkele grote organisaties die markt reeds beheersen. Denk maar aan de filmproductie of de platenmaatschappijen.In hun innovatieve bijdrage aan het AIMAC-congres 2011 poogden W. Van Andel, K. Vandenbempt en P. Kenis een verklaring te vinden voor deze succesvolle jumpers (of zijn het insluipers) in de niet-gesubsidieerde creatieve economie via hun businessmodel. Origineel vertrekpunt is dat in deze sector het model steunt op drie bouwstenen:
• De inhoud wanneer het gaat om massaproductie en producten waarbij intellectuele eigendomsrechten essentieel zijn (film, cd’s, dvd’s, kranten en tijdschriften enzovoort);
• de live experience die een directe confrontatie tussen maker en publiek impliceert (theater, concerten, festivals) en waarbij het unieke karakter doorslaggevend is;
• de dienstverlening, waarbij de creativiteit van de organisatie zorgt voor een toegevoegde waarde bij een ander product, zoals dat bij architectuur en marktcommunicatie het geval is, en waarbij de opdrachtgever gewoonlijk de eigenaar wordt van de creatieve component in het geheel.
De dominante spelers op de markt hebben hun eigen combinatie gemaakt van deze drie dimensies. Dat is meteen het richtsnoer waarop velen zich oriënteren. De jumpers daarentegen maken een nieuwe, alternatieve combinatie waarmee ze een deel van de markt veroveren. In hun paper illustreren de Antwerpse onderzoekers dit met twee gevallenstudies. Het eerste betreft een bedrijf dat aan 3D-animatie doet. In plaats van het gebruikelijke werk in opdracht ontwikkelde het een 3D-bibliotheek die via een breed opgezette distributie en tijdelijke exclusiviteitscontracten de markt veroverde. Hier vond een verschuiving plaats van een servicegeoriënteerd bedrijf naar een contentgeoriënteerd bedrijf. Een tweede voorbeeld betreft industrieel design. Het dominante type onderneming ten tijde van het ontstaan van ons voorbeeld was het concept driven bureau. De focus bestond in het ontwerpen van nieuwe producten of het creëren van een nieuw design voor eenbestaand product. De klemtoon lag hier dus op de creatieve dimensie. De jumper daarentegen ging ervan uit dat heel wat bedrijven althans voor een gedeelte van het takenpakket zelf de nodige creativiteit in huis hadden. Wat van betekenis was, bestond dus in het verzorgen van die creatieve diensten die ontbraken en te zorgen voor solutions that sell. De oriëntatie op de inhoud werd daarom vervangen door een service-oriëntatie, die bovendien uitmondde in een langetermijnrelatie met de klanten. In zekere zin kunnen beide voorbeelden worden beschouwd als het ontwikkelen van een unique selling proposition op basis van een oorspronkelijke combinatie van inhoud, dienstverlening en ervaring, waarbij de reële behoeften van de potentiële klant beter werden onderkend dan door de dominante aanbieders. In het licht van de levenscyclus is de vraag dan ook in welke mate deze uniciteit bewaard kan blijven. Met andere woorden: wat is de duurzaamheid van de nieuwe, oorspronkelijke combinatie? Beide gevallen situeren zich ook in het business-to-business-segment (B2B). Zou dit soort businessmodellen ook werken bij de business-to-consumermarkten (B2C)? De onderzoekers stellen aan het einde van hun paper zelf nog een hele reeks vragen bij hun benadering, bijvoorbeeld over de mogelijke synergie en conflicten tussen de drie bouwstenen. Ondertussen werken ze verder door het aantal gevallenstudies uit te breiden. In de loop van mei verschijnt hun nieuwe boek waarin voor elk van de volgende creatieve industrieën een niet-gesubsidieerde case wordt opgenomen: architectuur, audiovisuele kunst, beeldende kunst, design, gaming, gedrukte media, mode, muziek, nieuwe media, podiumkunsten en reclame en communicatie. Op grond van deze uitbreiding van het empirisch materiaal moet het mogelijk zijn de conclusies een stuk sterker te maken.
Financieringsbronnen in Vlaanderen
Als tweede luikje van dit artikel wil ik toch even stilstaan bij de financiële bronnen voor de creatieve sector. Meer bepaald wil ik de indeling die Giep Hagoort maakt in Cultuurmanagement: de regels van de kunst (2011, pagina 469–471) bij wijze van oefening eens toepassen op de Vlaamse gesubsidieerde sector. Het kan immers leerzaam zijn te zien wat er gebeurt in een situatie waar de subsidiëring de jongste jaren globaal niet kleiner is geworden maar zelfs nog wat is gegroeid (ook al zijn er natuurlijk wel verschuivingen geweest, zowel tussen sectoren als tussen organisaties). In het zwakste geval dragen die financiële bronnen bij tot de mogelijkheid de missie te realiseren, in het sterkste hangen zij direct samen met de verwezenlijking ervan. Hagoort onderscheidt tien typen financieringsbronnen. Merk op dat structurele hervormingen, die de financiële basis van een organisatie sterk kunnen beïnvloeden maar ook het cultureel project kunnen herdefiniëren, hierin niet zijn opgenomen. We denken daarbij onder meer aan de fusie tussen de Gentse Blauwe Maandag Compagnie en de Antwerpse Koninklijke Nederlandse Schouwburg. Een dergelijke hervorming kan immers moeilijk als businessmodel an sich worden beschouwd, ook al zijn nogal wat overheden ervan overtuigd dat een schaalvergroting op zich erg batig kan zijn.
Maar laten we even de categorieën doorlopen die wel zijn opgenomen. Bij product/ marktcombinaties (1) gaat het om de middelen die door de omzet van het kernproduct bij de doelgroepen uit de markt worden gehaald. Voor de commerciële sector, zoals de twee voorbeelden in de vorige sectie, gaat het om de overdonderende meerderheid van de middelen. In de gesubsidieerde sector gaat het om veel kleinere percentages. In Vlaanderen wordt wel eens een benedengrens van 12,5 procent gehanteerd, maar die heeft dan betrekking op alle inkomsten buiten subsidiëring. Met vastgoedfaciliteiten (2) bedoelt Hagoort het verhuren van ruimten in perioden dat ze niet worden benut. Dit kan heel goed voor receptieve organisaties die over een eigen infrastructuur beschikken en selectief programmeren, zoals het Concertgebouw Brugge. Ook de meeste cultuurcentra voeren een dergelijk beleid, waaraan overigens dikwijls een sociaal-culturele functie is verbonden. Dit betekent dan dat geen marktconforme prijzen worden gevraagd en in feite sprake is van indirecte subsidiëring. Voor commerciële organisaties, zoals het Sportpaleis Antwerpen, liggen de zaken natuurlijk anders. In realiteit zijn zij zelfs grotendeels afhankelijk van de mogelijkheid om hun infrastructuur met de complementaire dienstverlening ter beschikking te stellen. Voor hen is het in feite hun product-marktcombinatie. Merchandising (3) heeft in de B2C-markt al lang zijn plaats veroverd. Denk maar aan Vlaamse exportproducten als K3. Opvallend is dat de breedte van het type merchandising-goederen steeds groter wordt. Maar tegenwoordig is ook de gesubsidieerde sector aan het werk op dit vlak. Eerst waren er de complementaire producten bij musea en tentoonstellingen – waar trouwens ook de breedte toeneemt – later kwamen deze ook geleidelijk aan een plaatsje veroveren in de podiumsector. Toch blijven de musea ver voorop lopen ten opzichte van andere gesubsidieerde sectoren. Sponsoring (4) wordt al enkele decennia genoemd als een van de aangewezen middelen om de financiële basis in de gesubsidieerde sector te verruimen. Aangezien banken en verzekeringsmaatschappijen de belangrijkste sponsormarkt vormden en juist deze sectoren het sterkst aangeslagen zijn door de financieel-economische crisis is dit een onwaarschijnlijk scenario geworden. Dat geldt des te meer omdat sponsors zich hoe langer hoe meer hebben georiënteerd op sport en op speciale evenementen. Dat laatste biedt wel extra kansen voor de organisatoren van allerlei festivals, die dan ook enorm in aantal zijn toegenomen. Voor het overige lijkt zich een verschuiving voor te doen naar sponsoring in natura en voor samenwerkingscontracten, zoals bijvoorbeeld de Brusselse Musea voor Schone Kunsten konden realiseren bij de creatie van het Magritte Museum.
De vorming van een eigen fonds voor specifieke doelen of projecten (5) kan veelal als een specifieke vorm van sponsoring worden beschouwd. De returns die voor de inbreng worden gegeven zijn trouwens meestal gelijkaardig. Het is een pad dat in Vlaanderen nog maar zeer beperkt is bewandeld, tenzij je het steeds groeiende systeem van crowdfunding op die manier zou beschouwen. Het verenigen van fondsen in een matching-systeem (6) om zo een gezamenlijk project te realiseren is in de Vlaamse gesubsidieerde sector ongebruikelijk. Cofinanciering (7) is daarentegen vrij gebruikelijk geworden. Het betekent dat met andere culturele organisaties een aantal functies samen worden bekostigd. Dat kan op domeinen van het management, maar ook op dat van de eigenlijke culturele kernproducten. In de podiumsector komt het vrij vaak voor, ook al omdat festivals vrij vaak als cofinancier optreden. Cofinanciering kan ook de basis vormen voor gemeenschappelijke artistieke projecten, waarbij dan sprake is van echte coproducties. Wat Toneelgroep Amsterdam en het Toneelhuis van plan zijn, valt dus onder het coproduceren. Mecenaat (8) bestaat in diverse vormen, van traditionele vriendenverenigingen tot schenkingen (veelal via de omweg van het Koning Boudewijnfonds). De afgelopen paar jaar is daarbij steeds meer aandacht gegaan naar legaten en zijn de juridische obstakels wat kleiner geworden. Vooral musea zouden bij het ter beschikking krijgen van waardevolle collecties een toegevoegde waarde kunnen creëren, doch dat ligt net het moeilijkst, onder andere door het waarderings- en lokalisatievraagstuk. Als hulpinstrument bij de financiering zal de fiscus echter nog veel grotere inspanningen moeten doen. Belastingvoordelen en het ter beschikking stellen van gebouwen en personeel (9) zijn de gebruikelijke faciliteiten die vooral lokale overheden inspireren. En wat subsidies (10) betreft, dat zal ongetwijfeld in een afzonderlijk stuk worden behandeld.
Het korte overzichtje van de financiële dimensie binnen het businessmodel van de Vlaamse gesubsidieerde sector toont in elk geval aan dat er wat in beweging is, dat sommige paden nauwelijks bewandeld zijn, maar ook dat de obstructies soms bij de overheid liggen (erfrecht of fiscale aftrekbaarheid bijvoorbeeld). Het model van Van Andel en collega’s suggereert dan weer mogelijkheden om door nieuwe combinaties van inhoud, dienstverlening en ervaring een concurrentieel voordeel op te bouwen.In het voorjaar van 2013 vindt in Antwerpen een Vlaams-Nederlandse Studiedag plaats over businessmodellen in de culturele en creatieve industrie. De organisatie is in handen van de Universiteit van Antwerpen en Universiteit Utrecht/Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, in samenwerking met MMNieuws. Meer informatie: Hans van Dulken (hans.vandulken@ke.hku.nl).
