Ruim anderhalf jaar geleden interviewde MMNieuws Carin Reijnders over CODA, over het nieuwe gebouw en over de fusieperikelen die uit de samenvoeging van vier voorheen autonome partners voortvloeiden. In dat interview kwam ter sprake dat die samenwerking moeizaam verliep. Dat was ook niet verwonderlijk. Immers, de vier fusiepartners hadden helemaal niet gevraagd om samenvoeging. De openbare bibliotheek wilde meer vierkante meters, het historische museum en het gemeentearchief wilden betere huisvesting en het gebouw van het museum voor moderne kunst moest tegen de vlakte in verband met de voorgenomen uitbreiding van de schouwburg.
Die wensen werden in een fusietraject verpakt en dat was zo ongeveer het vertrekpunt. Vanuit het sociaal statuut werd bepaald dat eenieder in de nieuwe organisatie een plaats zou krijgen, ongeacht het competentieprofiel. Er was geen budget om te werken aan een cultuuromslag of teambuilding. Feitelijk was het eerste grote teambuildingsproject de organisatie van de opening in maart 2004.
Carin Reinders:
De organisatiestructuur voor CODA ging uit van verschillende directeuren voor de onderdelen. Dat vond ik toentertijd niet verstandig, maar de tijd was nog niet rijp voor CODA directeuren. Inmiddels zijn we naar dat model toegegroeid en over een aantal weken gaan we dat nieuwe organisatiemodel stap voor stap inrichten. Fusietrajecten vragen veel geduld en volharding dat heb ik aan den lijve ervaren.
CODA heeft een missie en visie ontwikkeld waarin de onderdelen, maar ook de koepel herkenbaar zijn. CODA gaat absoluut niet ten onder aan de dingen die genoemd worden in het openingsartikel in MMNieuws 6-7. CODA heeft wel al voor de opening te maken gekregen met bezuinigingen en dat trok een zware wissel op een nog prille organisatie. De prognoses met betrekking tot inkomsten, bezoekers en participanten waren te rooskleurig. Dat hebben we onze stakeholders ook duidelijk gemaakt, maar helaas zaten die prognoses wel in de exploitatie van CODA. Ik ben dan ook boos op de Twijnstra&Guddes van deze samenleving die aan gretige wethouders gouden bezoekersstromen beloven. In Eindhoven, Utrecht, Arnhem en vele andere steden waar instituties samengaan, zijn de problemen vergelijkbaar. De sponsorvijver kent nog steeds een lage waterstand en dat maakt het allemaal niet gemakkelijk.
Er zijn vele fusietrajecten in ontwikkeling en er zullen ook nog vele nieuwe combis gemaakt worden. De ervaringen in positieve dan wel negatieve zin kunnen hun functie hebben ter lering en vermaak.
De samenvoeging bij CODA was vooral pragmatisme. Het ging erom om verschillende vragen op te lossen: naar meer vierkante meters, naar betere huisvesting etc. Weliswaar werd een synergie van de som der delen genoemd als winpunt, maar dat werd verder noch kwalitatief, noch kwantitief uitgewerkt.
De gemeente Apeldoorn heeft Twijnstra Gudde gevraagd een indicatie te geven over het te verwachten aantal bezoekers voor CODA. Men kwam op 80.000 als een reel en haalbaar aantal voor het museumdeel. In mijn museumplan noemde ik het halen van zon totaal aantal bezoekers een onmogelijke opgave. Daar is kennis van genomen, maar dat heeft geen andere target opgeleverd als te realiseren aantal.
Het nieuwe cluster bibliotheek, archief en musea werd ook in verband gebracht met de andere op die locatie gehuisveste diensten op het gebied van cultuureducatie (Markant), Kunstuitleen (CBK), Filmhuis en jongerenpoppodium (Gigant). Wij wonen aan een gezamenlijk binnenplein. Dat binnenplein zou ook interessante programmering moeten realiseren, maar randvoorwaardelijk (licht, geluid, zitplaatsen en andere logistieke zaken) is er (nog) niets geregeld. Voor de programmering is er ook geen budget uitgetrokken. Wel is in de cultuurnota opgenomen dat men verwacht van de culturele instellingen dat zij daar een interessant programma ontwikkelen.
Samenwerking is vaak simpelweg een geval van chemie tussen mensen. Ik ken voorbeelden van uitstekende samenwerking op basis van wederzijds respect, maar ook voorbeelden waar het gierend mis ging. In Apeldoorn is er aan het begin de fout gemaakt dat de directiestructuur van CODA langs de lijnen van de onderdelen georganiseerd werd. Dat wil zeggen dat ik niet als CODA-directeur ben benoemd, maar als museumdirecteur met daarnaast enkele CODA-brede verantwoordelijkheden. Mijn collega was primair bibliotheekdirecteur. We gaven dus leiding aan de onderdelen terwijl het nadrukkelijk de bedoeling was dat we n organisatie zouden worden. Dat gaan we nu dan ook veranderen. We delen de directietaken niet meer vanuit die onderdelen maar vanuit extern en intern. Er is n eindverantwoordelijke algemeen directeur. Ik ben en blijf de voorzitter van de raad van bestuur.
Culturele instellingen roepen regelmatig dat ze positief staan t.o.v. samenwerking maar dat valt in de praktijk nogal tegen. De angst om de eigen identiteit te verliezen is groot en men wil alles ook graag en liever zelf doen. Afdwingen van samenwerking is niet het beste bindmiddel. Extra subsidie helpt wel. Je kunt ook terugvallen op gedeeltelijk samenvoegen. Zo zou je organisatie-, logistieke en beheerstaken samen kunnen voegen en programmatische onderdelen tamelijk autonoom laten. Zon aanpak werkt in onze branche volgens mij over het algemeen het beste.
Bij fusie is er verder een lange adem nodig, met daarnaast extra budgetten om de cultuurverschillen te overbruggen en te verzachten. Vaak heb je te maken met verschillende bedrijfsculturen, die niet als vanzelf veranderen of samengaan. Het beste voor CODA is de projectopzet geweest. We hebben vanuit de onderdelen mensen bij elkaar gezet die werkten aan een CODA-brede opzet voor een thema. De deelnemers aan die projecten zijn gemiddeld rijker geworden iets wat we hebben teruggehoord en hebben geboekt als winst en meerwaarde.
Wij veronderstellen bij CODA dat de nieuwe directiestructuur en de daarmee samenhangende organisatiestructuur een volgende grote stap zal zijn in de goede richting naar n organisatie. Ons publiek wordt nog nauwelijks verleid. De verbinding tussen de verschillende gebouwen is treurig, maar dat is natuurlijk niet de enige reden. De verschillende onderdelen van CODA zitten ieder nog op de eigen plaats. Als we de functies fysiek gaan mengen zal er meer doorstroming ontstaan. Maar deze fusie is naar mijn mening pas een succes als er regelmatig kruisbestuivingen zijn. Dat dit niet binnen 1,5 jaar gelukt is, is niet vreemd. Vijf jaar is voor dit soort processen een gemiddelde doorlooptijd, zo lees ik.
De fusie is dan ook zeker niet mislukt. Het is een zware klus, maar ik geloof er in, niet alleen omdat ik een doorzetter ben, maar ook omdat ik zie dat er beweging komt in de organisatie. Stap voor stap, en hier en daar nog aarzelend, maar dingen veranderen toch. Onze opgave is dat we tegelijkertijd werken aan het verleiden van (nieuw) publiek en aan de interne synergie.
