Vorig jaar las ik in NRC-Handelsblad een dubbelinterview met Rob Oudkerk en Sjaak van der Tak, die toen nog allebei wethouder in respectievelijk Amsterdam en Rotterdam waren (overigens niet voor cultuur). Het ging onder andere over de door Pim Fortuyn zo gehekelde subsidieafhankelijkheid in de samenleving. Het volgende fragment daaruit is zeer de moeite waard.
Oudkerk: Van dit historisch gegroeide clientelisme weet met name de kunst- en cultuursector gebruik te maken. Een paar weken geleden nam de gemeenteraad een motie aan over de uitgaven voor het komende jaar. Het geld zou gaan naar de prioriteiten onderwijs, jeugd en werkgelegenheid. Een week later scharen een aantal fracties zich achter een commissie die tien miljoen wil, TIEN MILJOEN!, voor het Stedelijk Museum. Dan denk ik hoe kan dit?
Van der Tak: Ja, ongelooflijk. Wij hadden ze
(= kunst- en cultuursector in Rotterdam) niet meer dan een kaasschaafbezuiniging opgelegd. En daar liepen ze al tegen te hoop. Die cultuurlobby doet het heel, heel goed.
Oudkerk: Die sector heeft gewoon de allerbeste lobby, far out.
Als je bij je belangrijkste financier want dat is de rijksoverheid en dat zijn de grote steden zon reputatie hebt gevestigd, dan zit het wel goed met je collectieve promotie.
Toch is dat niet het overheersende gevoel in de kunstensector zelf. Daar leeft helemaal niet de gedachte dat die collectieve promotie zo goed verloopt, integendeel. De reden daarvoor zou de volgende kunnen zijn. In de kunstensector is een torenhoge ambitie eerder regel dan uitzondering. Ieder product of productie wordt gemaakt met niets minder dan de intentie een meesterwerk af te leveren en een meesterwerk ondergaat passende belangstelling. Aan dat laatste schort het nogal eens. De teleurstelling die zich dan meester maakt van de maker, zoekt een uitweg want ook de kunstenaar is maar een mens. Dit mechanisme heeft geleid tot het in de kunstensector gevleugelde gezegde dat als een voorstelling een succes wordt, dat de verdienste is van de artistieke crew en als de voorstelling mislukt dan ligt het aan de afdeling publiciteit. Een weinig inspirerende werkomgeving voor een marketeer die het blijkbaar niet alleen nooit goed kan doen, maar ook nog eens in functienaam niet op waarde geschat wordt. Dat moet onherroepelijk leiden tot een populatie van incompetente en ongemotiveerde kunstmarketeers. Mijn eigen ervaring strookt niet met deze veronderstelling. Ik ben de afgelopen vijfentwintig jaar beleidsmatig, bestuurlijk en managerial (druk) doende geweest in de kunsten en ik heb in die periode de kunstmarketing een volwassen vak zien worden.
Ik wil dat graag op drie manieren illustreren. Allereerst heeft er sinds de jaren tachtig serieus onderzoek en theorievorming plaatsgevonden zodat er een collectieve kennisbron is gecreerd. Nieuwkomers kunnen gebruik maken van eerder uitgevonden wielen en het vak verder verdiepen. Een tweede indicatie is het goed van de grond komen van de collectieve promotie. Er is zelfs een Bureau Promotie Podiumkunsten waarin alle belangrijke koepelorganisaties samenwerken en zelfs geld voor overhebben. Analoog aan de CPNB die de collectieve promotie voor het boek zeer succesvol bedrijft (ook een vorm van collectieve kunstpromotie trouwens), probeert het BPP het imago van de podiumkunsten positief te benvloeden en stimulansen te geven aan de concrete verkoop. Als we afgaan op de gestaag stijgende verkoopcijfers van de theater- en concertbon dan slaagt BPP in ieder geval in de laatste doelstelling. Als derde wil ik eigen ervaringen met kunstmarketeers als getuigenis aanvoeren. De eerste was in 1985 toen ik als kersverse directeur van de Stadsschouwburg en De Oosterpoort in Groningen aantrad en mij geconfronteerd zag met een bezuiniging van fl. 600.000,-. De helft van die taakstelling kon ik vol vertrouwen neerleggen bij de uit slechts twee man bestaande afdeling publiciteit. Moeiteloos hebben zij dat bedrag binnen een jaar structureel erbij geplust en zelfs nog veel meer. Het enige dat ik hoefde te doen was de afdeling opwaarderen tot marketing. Het hoofd van de afdeling werd overigens binnen drie jaar directeur van de schouwburg te Leeuwarden en heeft daar het bezoekersaantal van 70.000 tot 220.000 weten op te krikken.
Mijn laatste ervaring betrof het Residentie Orkest waar ik in 2002 als interim manager een taakstelling van 600.000 euro aantrof. Gelukkig was daar al een afdeling marketing die bovendien ook zeer kundig was. Ook in dit geval is een substantieel deel van de bezuiniging door de afdeling marketing gerealiseerd in de vorm van extra inkomsten. In beide gevallen heb ik mij verbaasd en gelukkig geprijsd met de creativiteit en gedrevenheid van de marketeers die in dat opzicht op zn minst gelijke tred hielden met hun kunstcollegas.
