Het vormen van creatieve clusters in oude fabriekspanden en vervallen spoorzones lijkt een kernactiviteit geworden van gemeentelijke overheden. Iedere stad wenst zichzelf te profileren als creatieve stad, nu onderzoekers als Richard Florida de potentie van de creatieve industrie hebben uiteengezet.
Om locaties en directe omgeving een nieuwe boost te geven worden creatieven onder n dak bij elkaar gebracht. Voorbeelden van dergelijke fysieke clusters zijn er te over: het Temporary Art Centre in Eindhoven, Triple O in Breda, het Veemarktkwartier in Tilburg, de Westergasfabriek en de Eilanden in Amsterdam en de Schiecentrale en de Kop van Zuid in Rotterdam.
Is dit echter voldoende om de verwachtingen ten aanzien van de creatieve industrie waar te maken? En wat kan Nederland daarbij leren van de ervaringen in Groot-Brittanni?
Fysieke creatieve clusters als hierboven genoemd bieden diverse mogelijkheden voor de participerende bedrijven en instellingen. Er zijn clusters die ervoor kiezen zich rond een thema te profileren. Een goed voorbeeld hiervan is V39 (www.v39.nl) in Tilburg, waar de betrokken partners hun vindbaarheid voor de popsector vergroten door zich onder n dak te huisvesten.
Kostenreductie is een andere reden voor organisaties om te clusteren. Het bedrijfsresultaat van kleine bedrijven wordt door gezamenlijke huisvesting met bijvoorbeeld een gedeelde receptie en secretariaat al snel positief benvloed.
Een derde mogelijk voordeel bij dergelijke clusters is heel simpel marktvergroting. Naburige bedrijven met elk hun eigen expertise verwijzen klanten met hun (deel-)vragen naar elkaar door. Het belang van een grote marktspeler binnen het bedrijvencluster wordt daarbij goed onderkend.
Toch blijft de vraag hangen wie nu het meeste van dergelijke initiatieven profiteert. Regelmatig blijken kleine ondernemingen weg te blijven vanwege de t hoge huren. Daarbij komt de dynamiek die moet leiden tot de economische groei binnen het cluster vaak nauwelijks op gang. Samenwerken blijkt soms berhaupt al een hele klus te zijn. Projectontwikkelaars en gemeentelijke overheden varen er uiteraard financieel wel bij. Zij zien de waarde van de grond en omliggende gebouwen stijgen. Het gewenste effect, de creatieve industrie tot belangrijke pijler van de toekomstige economie maken, is echter een stuk lastiger te realiseren.
Blikverruiming
Het hoofddoel achter clustering van organisaties is het op gang brengen van processen, die leiden tot nieuwe banen en tot producten en diensten die extra omzet kunnen genereren. Met name de wens tot innovatie, het creren van nieuwe product-marktcombinaties, komt keer op keer in allerlei beleidsvoornemens naar voren. Door transsectoraal te werken, combinaties te maken tussen organisaties die verschillende expertise hebben en/of verschillende creatieve disciplines vertegenwoordigen, zouden waardevolle en duurzame innovaties moeten ontstaan.
In de fysieke clusters wordt dan ook vaak veel aandacht besteed aan een blikverruimende creatieve inrichting, die de fysieke mogelijkheid biedt elkaar te ontmoeten en te inspireren. Maar transparantie van een creatief netwerk kan zoveel meer zijn dan inspirerende gebouwen met open kantoren, glazen muren en gezamenlijke lunch- en borrelgelegenheden.
De potentie van de creatieve industrie wordt pas daadwerkelijk benut als lle organisaties, klein en groot, zich aan elkaar kunnen presenteren en gebruik kunnen maken van kansen op het gebied van projectdeelname en kennisdeling. Het totale aantal creatieve bedrijven en instellingen is tenslotte vele malen groter dan met dergelijke fysieke creatieve clusters bediend kan worden. Aanvullende netwerk- en ondernemersondersteuning zullen dus op een andere manier vormgegeven moeten worden. Naast investeren in hardware, klinkt dus ook de roep om de investering in de software.
Manchester: pas nu resultaten
Maar dat is eenvoudiger gezegd dan gedaan. De ervaringen van de CIDS, Creative Industries Development Service (netwerkorganisatie en ondernemersondersteuning voor de creatieve industrie van de regio Greater Manchester), leren ons dat netwerkvorming en -ondersteuning in de creatieve industrie vooral een kwestie van een lange adem is. Dale Hicks, business development officer van CIDS, geeft aan dat men er jaren over gedaan heeft om het huidige netwerk over alle subsectoren van de creatieve industrie op te bouwen. In sommige gevallen was er al een organisatie die namens een subsector aan kon schuiven en zo toegang tot de betreffende subsector kon verschaffen. In enkele andere sectoren, zoals bijvoorbeeld de gaming-industrie, heeft CIDS echter zelf een brancheorganisatie moeten helpen oprichten, om zo als CIDS een gesprekspartner binnen die sector te krijgen.
Daarbij dient aangetekend te worden dat CIDS ook nog om diverse redenen stevig de wind mee heeft gehad. In de eerste plaats kent Manchester een rijke historie aan creatieve bedrijvigheid (denk onder andere aan het levendige popmuziekcircuit). In de tweede plaats werd het, door het verdwijnen van de oude industrien zoals textiel, aangewezen als regionaal ontwikkelingsgebied door de EU, waardoor er budget beschikbaar kwam voor economische stimuleringsprojecten zoals CIDS. En tenslotte, niet onbelangrijk, werd CIDS als gevolg van een ambtelijke beslissing ook het verdeelloket voor alle subsidies naar de respectievelijke subsectoren en haar organisaties, waardoor ze automatisch de centrale spil in het netwerk van de creatieve industrie werd. Toch plukt men nu, na jaren, pas de eerste echte vruchten van het omvangrijke netwerk en de investeringen daarin.
Ook Justin O Connor van de Metropolitan University Manchester (MUM), n van de initiatiefnemers van de CIDS, onderkent dat men vooraf onvoldoende zicht had op wat er nodig was om als netwerkorganisatie relevant te zijn. Daar waar men in het begin sterk inzette op advies aan de individuele ondernemer probeert men zich nu meer op te stellen als makelaar binnen het netwerk; als degene die projecten initieert of helpt opstarten en partijen bij elkaar brengt. Dat vergt een andere opstelling, maar ook een andere organisatie. Ondernemers zullen je als hun initiatief moeten (gaan) zien en niet als tool van politici en ambtenaren om hun beleidsdoelstellingen te halen. Dat betekent dat ondernemers op zijn minst in het bestuur van de netwerkorganisatie zitten en mee richting geven aan de activiteiten die er opgezet en uitgevoerd worden.
De kracht van dergelijke netwerkvorming moet volgens O Connor zitten in de strategische intelligentie; het vermogen om boven de dagelijkse zaken uit te stijgen en het groter geheel bespreekbaar te maken. Als grootste problemen van de creatieve sector ziet hij een gebrek aan marketingdenken, gebrek aan contacten buiten de directe persoonlijke omgeving van de ondernemer en te weinig transsectorale verbanden en projecten. Toch ziet hij op bedrijvenniveau de bereidheid om te participeren in het netwerk en kennis te delen gunstig in. Daar waar ondernemers in eerste instantie aarzelend zijn, ziet hij dat deze wel degelijk te overtuigen zijn om deel te nemen in projecten. De concurrentie zit vaak toch niet in de projecten waar de uitwisseling van kennis plaatsvindt. Een mooi voorbeeld is volgens hem Inspiral in Sheffield (www.inspiral.org.uk), een project gericht op innovatie en de creatieve industrie.
Fysiek cluster als startpunt
Wat kan Nederland leren van de ervaringen in Manchester? Allereerst dat investeren in virtuele netwerken wel degelijk effect heeft en absoluut noodzakelijk is in aanvulling op de faciliteiten die een beperkt aantal ondernemers krijgt met het creren van fysieke bedrijvenclusters in de steden. Het realiseren van een fysiek cluster zou in plaats van eindpunt juist een startpunt moeten zijn. Startpunt om een creatief ondernemersnetwerk aan de stad of regio te binden en in staat te stellen verder te professionaliseren en te innoveren.
Wanneer je als overheid het netwerk zichtbaar wil maken en verder wil ondersteunen is het daarnaast belangrijk om het ondernemersbelang centraal te stellen. Doelstellingen op overheidsniveau, zoals gebiedsontwikkeling, economische groei, werkgelegenheid en sociale integratie, zijn zeer legitiem. Ze maken bij diverse initiatieven echter ook troebel waarvoor de initiatieven in de eerste plaats bedoeld zijn, namelijk voor het stimuleren van het ondernemerschap in de creatieve industrie. Dit vergt van overheden een visionaire houding. De overheid moet zn nek uit steken om initiatieven in deze richting van de grond te krijgen, en vervolgens deze organisaties op gepaste afstand volgen. De netwerkondersteuning moet behalve vr de sector ook en vooral vn de sector zijn.
Daarnaast is de band met het hoger onderwijs onmisbaar, wanneer je het kennisniveau binnen de sector wil verhogen. Netwerkorganisaties in de creatieve industrie dienen dan ook niet alleen een brug te slaan tussen overheid en bedrijfsleven, maar ook tussen industrie en onderwijs. Niet alleen omdat daar de actuele kennis aanwezig is, maar ook omdat de studenten van die instellingen de werknemers van de nabije toekomst in deze zeer dynamische sector zijn. En dat betreft niet alleen de creatieven, studerend aan kunstacademies en conservatoria, maar juist ook de managers. Zij zijn tenslotte degenen die de creatieve processen sturen en organisatorisch faciliteren.
De laatste belangrijke les die getrokken kan worden is dat het bij ondernemen in de creatieve industrie, wellicht nog meer dan in andere sectoren, om mensen gaat. Face-to-face-contact is en blijft erg belangrijk. Juist ook de netwerkinitiatieven zullen, naast een sterke digitale ondersteuning, middels interactieve projecten, congressen, bijeenkomsten en workshops inspiratie door ontmoeting mogelijk moeten maken. Alleen dan zullen verwachtingen die leven ten aanzien van de creatieve industrie en de rol die zij de komende decennia moet gaan spelen in de economie van Nederland waargemaakt kunnen worden.
Auteur: Peter Horsten, Arend Hardorff en Peter van der Aalst Hardorff.A@nhtv.nl
