Het bedrijfsleven heeft het belang van CRM al enige tijd onderkend, om de simpele reden dat een goede relatie met een klant winst oplevert. Het opbouwen van een relatie met een nieuwe klant kost veel meer tijd en geld dan het onderhouden van een relatie met een bestaande klant. Veel bedrijven zien in CRM dan ook een direct toepasbaar wondermiddel.
En omdat veel CRM-initiatieven voortkomen uit de koker van IT-technologen en softwarebedrijven denken managers soms dat het volstaat om eenvoudigweg een technologische tool te installeren. Maar met een tool alleen bouw je niet aan relaties. CRM vergt meer dan dat het veronderstelt een ndere vorm van bedrijfsstrategie. CRM heeft niet het verhogen van winst tot doel. CRM mikt op iets anders: het opbouwen van een langdurige en vruchtbare relatie met zoveel mogelijk individuele klanten.
Personalisering
Onder CRMvallen alle tools en alle technologische en zakelijke processen die erop gericht zijn om klanten te trekken en te behouden. Met zn gentegreerde benadering en strikte focus op de klant verschilt CRM van andere verkoop- of marketingmethodes.
De recente ontwikkelingen binnen de digitale technologie en het internet hebben de CRM-methodiek gerevolutioneerd. Internet bood marketeers een alomvattende toolkit om meer effectieve klantrelaties op te bouwen, tegen een lagere investering in tijd en geld. Veel processen binnen de marketingmix kunnen inmiddels immers worden geautomatiseerd. E-CRM (elektronische CRM) maakt het veel gemakkelijker om klanten individueel te benaderen dan niet-elektronische CRM. Organisaties die kaarten verkopen, kunnen technische hulpmiddelen inzetten om hun relaties met klanten te personaliseren, bijvoorbeeld door het creren van de mogelijkheid om online kaarten te bestellen of door het ontwikkelen van self-service kanalen via het internet of de mobiele telefoon. Een online box office incorporeert inmiddels applicaties die het mogelijk maken om onbeperkt informatie te verzamelen over individuele klanten en groepen, en die gegevens op te slaan en te vergelijken. Daarnaast is het mogelijk om klanten te categoriseren op hun klantgedrag, op hun persoonlijke voorkeur en op basis van hun statistische en demografische gegevens, alles uitgaande van hun vorige interactie(s) met het bedrijf of instelling in kwestie.
Omdat het de klant centraal stelt en het opbouwen van een langdurige klantrelatie tot doel heeft, is CRM altijd onderdeel van een allesomvattende klantmanagementstrategie. Daarnaast is het belangrijk in te zien dat niet de tevredenheid van klanten telt, maar hun trouw. CRM is dus met name gericht op het verhogen van klantentrouw. Dat betekent dat iedere medewerker binnen een organisatie doordrongen moet zijn van het belang van een goede relatie met de individuele klant. Het betekent bovendien dat alle interactie met de (beoogde) klant consistent is. Het is belangrijk dat een organisatie de individuele klant n gezicht toont. Verder is het belangrijk dat zij die binnen een organisatie direct met de klant in contact staan de autoriteit bezitten om onmiddellijk te kunnen voldoen aan diens vraag. Dat betekent dat deze medewerkers direct en gemakkelijk toegang hebben tot de noodzakelijke gegevens, zoals klantgeschiedenis, koopgedrag, productinformatie en demografische en lifestyle gegevens gegevens die bij voorkeur zijn opgeslagen in een gentegreerde klantendatabank.
Binnen een succesvolle CRM-strategie zijn enkele stappen te onderscheiden.
De eerste stap is de klant te verleiden tot het opbouwen van een (online) relatie. Dat betekent dus dat iemand die wellicht alleen op zoek is naar informatie over een bepaald product (een tentoonstelling, een voorstelling) gemakkelijk kan overgaan tot een daadwerkelijke boeking. Daarvoor is het nodig dat de online box office volledig is gentegreerd met de rest van de website, zodat de klant gemakkelijk kan doorklikken van de webpagina waarop informatie te vinden is naar de pagina waarop hij kan boeken. Steeds meer mensen maken gebruik van ndere online kanalen dan een pc, zoals mobiel internet (SMS). Boeking met behulp van dergelijke kanalen is dus eveneens een wenselijke optie.
De tweede stap is de klant ertoe te verleiden daadwerkelijk over te gaan tot een daadwerkelijke aankoop of boeking. Die stap moet hem zo gemakkelijk mogelijk afgaan. Een van de grote voordelen van het internet is dat er geen kantoortijden bestaan: het net is 24 uur per dag en 7 dagen in de week open. Een punt van belang is de veiligheid van een transactie. De klant moet er zeker van zijn dat zijn betaling zonder problemen terecht komt op de plek van bestemming, zonder dat anderen toegang krijgen tot de gegevens die hij ter beschikking stelt. Dat betekent dus dat de klant een veilige manier van betalen wordt geboden en de mogelijkheid om te controleren wat er is gebeurd met het geld dat hij overmaakt.
De derde stap is het bijhouden van de gegevens van individuele klanten. Op basis van die gegevens valt een persoonlijk profiel op te bouwen. Dat profiel dient als basis voor een doelgerichte marketingstrategie.
Als vierde stap valt te denken aan een gerichte benadering van de klant, bijvoorbeeld met een e-mailing met een vragenlijst. Op basis daarvan is het aanbod te verfijnen en toe te snijden op een particuliere publieksgroep, of nog beter: op de individuele klant.
De volgende stap is het onderhouden van de relatie die is opgebouwd. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren met behulp van een programma waarin vaste klanten bepaalde voordeelaanbiedingen worden gedaan. Te denken valt ook aan het aanbieden van een clubkaart of -abonnement. Het registreren van de mate van respons op een bepaalde promotieactie is essentieel voor het bijhouden van de relatie met (vaste) klanten. Wanneer een klant positief heeft gereageerd op een bepaalde promotieactie ligt het voor de hand dat hij op dezelfde wijze zal reageren op een vergelijkbare actie in de toekomst. Andersom geldt dat uiteraard ook.
Tot slot: geen klant is gelijk aan de andere. Iedere klant heeft eigen eisen, wensen en verwachtingen. Het zou dus fout zijn te denken dat klanten allemaal gelijk zijn in hun waardering van service of aanpak. De uitdaging ligt in het vinden van de geschikte manier van benaderen van de individuele klant, met een juiste balans tussen de wensen en noden van de klant aan de ene kant, en de kosten die aan deze inter- of transacties verbonden zijn voor een organisatie, aan de andere kant.
Binnen de culturele sector bestaan inmiddels enkele voorbeelden van succesvolle CRM-acties. Een mooi voorbeeld van een individuele CRM-actie was de campagne die het Concertgebouw in Amsterdam nog niet zo lang geleden startte met als doel het vergroten van het aantal abonnementen. In deze campagne werd gebruik gemaakt van publieksgegevens die via eerdere interacties en transacties (abonnementen) waren verkregen. De resultaten van de campagne waren hoopgevend, ook al bleken die erg afhankelijk van de programmering en niet onbelangrijk van de aangeboden prijs(voordelen). Opvallend was dat een initiatief als het aanbieden van een eigen stoel positief werd gewaardeerd.
Een goed voorbeeld van een collectief initiatief leverde het AUB. Dat startte enige tijd geleden met een eigen e-zine, met als eerste doel het verkrijgen van opt-in adressen. Het succes van deze actie bleek uit de sensationele groei van het aantal abonnees: die nam in korte tijd toe van 5.000 (in december 2002) naar 10.000. Als doel op langere termijn geldt dat ook de afzonderlijke culturele organisaties gebruik gaan maken van de opt-in e-mailadressen. Ook de inhoud daarvan zal op den duur veranderen: het idee is dat het e-zine een dynamische inhoud krijgt, gebaseerd op basis van specifieke klantprofielen. Of het voorbeeld van de nieuwe website van CJP, die enkele maanden geleden werd gelanceerd en die voor het allergrootste deel draait op basis van persoonlijke voorkeuren van de leden, hier meespeelde is mij niet bekend.
Een laatste voorbeeld van een (eveneens collectief) initiatief is de
Museumjaarkaart. Was de kaart in eerste instantie een middel ter promotie en verhoging van het museumbezoek, nu ziet de NMV in de kaart ook een geschikt middel voor musea om gegevens te verzamelen over het bezoek en het bezoekgedrag van de museumbezoekers. Het doel van de kaart is dus niet (meer) uitsluitend gericht op het gedrag van de museumbezoekers, bijvoorbeeld op het uitlokken van herhaalbezoek, maar ook op het creren van affiniteit van bezoekers bij de verschillende musea en op het leveren van informatie, enerzijds aan bezoekers over de musea en anderzijds ook anderso, dus over de bezoekers aan de musea. Want vooral daar ligt voor museale instellingen de moeilijkheid: het is voor musea veel moeilijker om een overzicht te krijgen van de interesses van de bezoeker dan voor de instellingen op het gebied van de podiumkunsten.
Voor culturele instellingen lijken er vooralsnog veel beren op de weg waar het gaat om het invoeren van het CRM-instrumentarium. Enerzijds lijken ze (nog) niet erg overtuigd van het nut ervan, anderzijds is de attitude die erbij komt kijken blijkbaar nog erg nieuw. Daarbij komt dat CRM-tools, zeker voor kleinere instellingen, als marketinginstrument (nog) erg duur zijn.
De basis van de CRM-benadering zal zich in de toekomst echter steeds meer uitkristalliseren. Klanten zullen alleen maar veeleisender worden, en nauwelijks meer warmlopen voor een doelgroepbenadering. Ook culturele instellingen zullen moeten inzien dat ze hun publieksgroepen in de toekomst verder zullen moeten uitsplitsten naar afzonderlijke individuen, met specifieke behoeften. Klanten dus, die verleid moeten worden tot het opbouwen van een emotionele band, die berust op waarden en ervaringen die zij delen met de desbetreffende instelling. Klanten die op persoonlijke wijze benaderd willen worden met een aanbod dat is gericht op hun eigen specifieke belangstelling. Het verzamelen van gepersonaliseerde gegevens is daarvoor nog maar het begin.
