Custard Factory maakt pas op de plaats

The Custard Factory: verleden en heden
De Custard Factory was het eerste gebied in Birmingham voor de creatieve industrie. Projectontwikkelaar Benny Gray kocht de Custard Factory in 1990. Gray zag zichzelf als ‘a landlord for creative industries’ en besefte dat de aantrekkingskracht van het gebied was ‘to be with other creative people’. Er werd begonnen met negentien studio’s voor kunstenaars. Sindsdien is er sprake van een gestage groei. Momenteel huisvest het gebied 300 bedrijven en het doel is dit aantal over twee jaar verdubbeld te hebben. Veel van de kunstenaars van het eerste uur zijn vertrokken naar goedkopere locaties in het buitengebied en hun plaats is ingenomen door creatieve bedrijven uit met name de fashion, graphic design en media-industrie. In de laatste tien jaar werden drie straten aangekocht en is de locatie uitgegroeid van één bedrijvengebouw naar een cluster van elkaar versterkende gebouwen, binnenplaatsen en functies. De combinatie van galeries, kunstenaars, evenementen en kleine en middelgrote ondernemingen en het feit dat dit gebied al een ontwikkeling van bijna 20 jaar achter de rug heeft, maakt het als voorbeeldproject een goed object voor studie voor tal van gebiedsontwikkelingen in Nederland. Bij het opstellen van de evaluatiekit voor creatieve hotspots van Colin (zie MMNieuws 4/5, 2008) heeft de Custard Factory ook regelmatig model gestaan.

Split image
In 2007 constateerden we dat er een gezonde omgeving voor startend ondernemerschap gecreëerd was en er een vruchtbare voedingsbodem voor cultureel experiment lag. De Custard Factory stond op dat moment echter voor de uitdaging door te ontwikkelen tot een ook voor meer respectabele organisaties aantrekkelijke vestigingsplaats. In die periode zat de Custard Factory namelijk in een spagaat. De oorspronkelijke gebouwen waren ingericht voor kunstenaars en starters die voor een lage huur een locatie zochten. Het voorzieningenniveau was daar op afgestemd. Investeringen konden financieel slechts beperkt verantwoord gedaan worden. Dit maakte dat de grotere spelers ontevreden werden. Toenmalig projectmanager Shad Everett gaf aan dat er sprake was van een split image. De buitenwacht zag het gebied als een experimenteerruimte waar enerzijds leuke dingen ontstonden, maar anderzijds gebrek aan professionaliteit en gedeeltelijk gesubsidieerde arbeid werd verricht. Grote (groeiende) spelers wilden een opwaardering van hun voorzieningenniveau en vertrokken naar nieuwe gebieden, wat dit beeld nog eens bevestigde.

Niveaus
De Custard Factory kwam tot de ontdekking dat het essentieel was dat diverse groepen, gebouwen en functies naadloos op elkaar aansluiten om het totaal goed te laten functioneren. Er wordt nu gekozen voor een aanbod van ruimtes met een divers voorzieningenniveau. Het oorspronkelijke gebouw huisvest nog steeds met name kunstenaars en kleine creatieven. In dit gebouw zijn ook de dansstudio en het theater opgenomen. De voorzieningen zijn en blijven er basic. Aan de overzijde, rond het centrale plein waar ook winkels gelokaliseerd zijn, is vervolgens The Green House ingericht. Hier worden kleine kantoren met de meest geavanceerde infrastructuur verhuurd aan startende bedrijven, waarbij er vanuit gegaan wordt dat ze binnen vijf jaar voldoende gegroeid zijn om naar een ruimere behuizing te gaan. Opvallend is dat in dit relatief nieuwe pand de plafonds zo laag zijn. Dit is simpelweg het gevolg van slim ‘calculeren’. Om de prijzen voor starters aantrekkelijk te houden en desondanks voldoende opbrengst te genereren werd besloten om een extra verdieping in het gebouw te voegen.

Maar de organisatie gaat nog een stap verder. Door nieuwe panden in de omgeving aan te kopen en deze voor grotere spelers naar hun gewenste voorzieningenniveau in te richten, worden op maat werkplekken gecreëerd in het hogere segment, die wel commercieel exploitabel zijn. Voor de Custard Factory is het namelijk essentieel om grotere spelers te behouden in het cluster. Het versterkt het imago van het geheel en zorgt indirect voor omzet, omdat deze spelers regelmatig voor opdrachten voor starters en kleinere organisaties zorgen. Op dit moment investeert de organisatie sterk in bedrijfsruimte in het hogere segment en spreidt zich uit over diverse blokken. Huidig projectleider Dave Peebles toont ons de werkzaamheden die in het Devonshire House in volle gang zijn. Hier worden 60 kantoren en studio’s ingericht, alsmede een open ‘NOMAD-space’: een wifi-ed publiektoegankelijk gebied met horecadiensten. Ook neemt Peebles ons mee naar één van de onlangs ingerichte plekken, de nabijgelegen Fazeley Studios. Deze oorspronkelijk banketbakkersroomfabriek lijkt enigszins weg te vallen in de wat grauwe straat, maar het interieur is opvallend modern. Ook zijn in de bewonderenswaardige dagverlichte studio’s, variërend van 200-10.000 m2, tal van creatieve toepassingen mogelijk. Veel aandacht is besteed aan de ruime gemeenschappelijke delen die een ideaal zijn voor ontmoeting, ontspanning en netwerken. En hoewel het gebouw langzaam gevuld raakt, geeft Peebles wel aan dat de recessie zijn tol eist. ‘The intention was that there would start a high level brasserie. This had to become a USP of the building and attract new entrepreneurs. But because of the crisis, the candidate withdrew and now this works in a bit of counterproductive way.’

Doorontwikkeling
Wat ons echter opvalt, is dat in de huidige strategie de ambities van 2007 om van business-to-business place te komen naar business-to-consumer place niet zichtbaar worden. Deze ambities blijken inmiddels bijgesteld.
In 2007 werd geconcludeerd dat, hoewel het nachtleven bloeide, de Custard Factory er onvoldoende in slaagde als publiek domein ook overdag een vibrant place te creëren. Het management ervaarde destijds het gemis van voldoende traffic overdag als een heikel punt. Er waren te weinig publieke functies en de aanwezige winkels wisselden elkaar in snel tempo af. Alleen winkels met een duidelijke internetverkoop redden het in Custard Factory. Het nachtleven daaromheen, met name in de weekenden, was daarentegen wel een begrip in Birmingham. Plan was toen te investeren in een grote ‘op Camden-market geïnspireerde’ vlooienmarkt, een hotel, attracties voor gezinnen, en het aantrekken van winkels en galeries.

Twee jaar later lijkt de recessie tot noodgedwongen concessies geleid te hebben. Dave Peebles geeft aan dat de plannen voor de vlooienmarkt en het hotel van de baan zijn. Wel is een winkelruimte ingericht, waar kunstenaars en bedrijfjes tijdelijk hun aanbod kunnen presenteren. Ten opzichte van 2007 is het aantal winkels afgenomen en met het sluiten van de toenmalige ontmoetingsplek Rooty Frooty is het publieke gebied er zeker niet levendiger op geworden. Peebles geeft verder aan dat de Bullring, het futuristisch mega-shoppingcenter in het centrum van Birmingham, veel meer als afsluitende vestigingsmuur werkt dan als de beoogde poort richting omliggende gebieden.

De ambities van enkele jaren geleden zijn dan ook bijgesteld en de hoop op het realiseren van een toeristisch attractie van betekenis is opgegeven. Peebles is tevreden met een focus op business-to-business activiteiten gedurende de dag, in combinatie met business-to-consumer bedrijvigheid tijdens de nachtelijke uren. Zaak is het nachtleven in en rondom de Custard Factory verder uit te bouwen. De nieuwe multifunctionele evenementenlocatie onder het spoor kan 1.500 mensen herbergen en biedt volop groeimogelijkheden.

Uitdaging voor de toekomst
Op onze vraag of de huidige koers samenvalt met de gewenste strategie komt geen helder antwoord. Peebles lijkt meer gecharmeerd te zijn van ‘letting it go its own pace’ dan van overmatige sturing. Langzaamaan ziet hij de optimale balans ontstaan tussen de verschillende ruimtes en functies en tussen het ritme van de dag en de nacht. De Custard Factory is gestart als ‘loose business idea’ dat bleek te werken. De ambities waren hoog, maar zijn na 20 jaar en vele ervaringen rijker bijgesteld naar een realistischer niveau. Oorspronkelijk startte Benny Gray zonder vooropgezet plan. Sterker nog, in 1990 moest hij de Custard Factory feitelijk gaan exploiteren toen hij zijn oog liet vallen op de Big Pac in een ander deel van de stad. Bij toeval ontstond een nieuwe plek waar artiesten hun intrek konden nemen. Met de toenemende populariteit van de studio’s werd langzaam het concept voor dit gebied verder vormgegeven. Al doende werd men wijzer en het lijkt er op dat men min of meer ‘gevoelsmatig’ de juiste keuzes heeft gemaakt om de Custard Factory tot volwassenheid te laten komen. Vallen en opstaan horen daarbij. Leren van keuzes en bijstellen. Flexibiliteit is onontbeerlijk in het benodigde projectmanagement in deze creatieve industrie. De marktdynamiek is veranderd van regionaal naar globaal. Je hebt van doen met eigenzinnige en onafhankelijke klanten. De creatief ondernemer is minder gebonden aan oude wetten van plaats. Zijn markt kan zich ontsluiten via het internet. Met creativiteit als belangrijkste grondstof is men niet langer gebonden aan de oorspronkelijke aanvoermogelijkheden.

De uitdaging voor de toekomst is het cultiveren van het creatieve kapitaal en het, waar mogelijk, versterken van de vibe van opwinding, energie en vernieuwing om entrepreneurs en kunstenaars aan te trekken en behouden. De magie van het gebied zit ‘m niet in ‘places & spaces’ maar in de ontmoeting tussen ‘creative ideas & creative people’. In 20 jaar is er veel gebeurd, maar de uitgangspunten van Gray zijn onveranderd gebleven.