Van een conventionele Scorecard tot een CSC
Doel van het onderzoek was een instrument te ontwikkelen waarmee cultureel ondernemerschap op praktische wijze aan een organisatie kan worden aangereikt om zo een bijdrage te leveren aan het bestendigen van de professionalisering. De CSC vormt de brug tussen overheidsbeleid en het organisatiebeleid met speciale aandacht voor de medewerkers.
De Cultural Scorecard is een afgeleide van de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan en Norton. Zij deden onderzoek naar de mogelijkheid van prestatiemeting binnen ondernemingen van de toekomst. Het bijzondere aan de BSC is dat er behalve voor de financile resultaten tevens aandacht is voor onderwerpen met betrekking tot medewerkers en processen die nodig zijn voor de toekomstige groei van de organisatie. Juist deze focus op de onderliggende waardes van een organisatie maakt de Scorecard bruikbaar voor non-profitinstellingen binnen de culturele sector, zoals theaters en musea. Voor het opstellen van de CSC werd uitgegaan van het model van de BSC. In de BSC ontbreken de factoren overheid en maatschappelijke functie die juist de CSC onderscheidend maken.
Binnen de CSC wordt onderkend dat een culturele organisatie zich tot een taak stelt de maatschappelijke opdracht op een zo efficint mogelijke manier te verwezenlijken. Dit wordt onderbouwd door als organisatie naast de primaire functie tevens de ondersteunende activiteiten te benoemen en deze met behulp van prestatie-indicatoren vanaf het organisatieniveau tot op het niveau van de medewerkers te vertalen. Een belangrijk onderdeel binnen de filosofie van de CSC vormt het feit, dat naast de prestatie-indicatoren ook de stuwende factoren achter de toekomstige prestatie in kaart moeten worden gebracht: de prestatiemotoren. Binnen de combinatie van wensen en verwachtingen is het duidelijk dat een culturele organisatie niet louter beoordeeld kan worden op financile factoren, maar dat er tevens aandacht dient te zijn voor de groei van de organisatie, de manier van werken en natuurlijk het publiek van de organisatie. In de CSC zijn deze aandachtspunten binnen figuur 1 in vier perspectieven ondergebracht. De kern van de CSC is dat de invulling van de vier perspectieven een vertaling is van de door de organisatie gekozen missie, visie en strategie waarin de primaire (de culturele taak zoals het houden van tentoonstellingen of voorstellingen) en secundaire taak (de bedrijfsmatige ondersteuning) in directe relatie tot het publiek staat.
Een procesgerichte benadering
Er zijn diverse mogelijkheden om de factoren overheid en maatschappij in de CSC op te nemen. Gekozen werd om de overheid niet als publiek te benaderen en ook niet als zijnde een apart perspectief op te nemen. De overheid wordt in dit model binnen de missie benadrukt. Door overheid en maatschappij naast de missie centraal te positioneren zullen ze de vier perspectieven direct benvloeden. Deze wijze van interpretatie benadrukt het proces dat binnen de organisatie plaatsvindt en beschouwt de maatschappelijke taak veel meer als vanzelfsprekend. Binnen deze opzet van de CSC wordt dan ook gesproken van een procesgerichte benadering (zie figuur 1).
Een taakgerichte benadering
Ook is het mogelijk om de maatschappelijke functie als een extra vijfde cultureel perspectief naast het publieksperspectief op te nemen. Op deze wijze wordt de bezoeker binnen het publieksperspectief behouden als zijnde de beoogde klant (zie figuur 2). Hoewel het model door deze toevoeging ingewikkelder wordt, wat de toepasbaarheid en het communicatief nut gedeeltelijk afzwakt, is tegen deze kritiek een goed argument aan te voeren. Het cultureel perspectief naast het publieksperspectief legt immers een extra accent op het takenpakket van de organisatie en benadrukt de taakgerichte benadering. Dit kan in de verhouding ten opzichte van de subsidiegever een voordeel zijn, omdat hierdoor veel beter inzicht wordt gegeven of de organisatie aan het verwachtingspatroon voldoet.
De toegevoegde waarde van de CSC
Het besef dat binnen organisaties zoals theaters en musea sprake is van een primair en een secundair proces is in veel gevallen confronterend. De conclusie is namelijk dat afdelingen en daarmee de medewerkers niet op zichzelf staande entiteiten zijn, maar mensen van vlees en bloed die voor een klant werkzaam zijn (zowel intern als extern). Hierin ligt als vanzelfsprekend besloten dat het primaire proces niet kan worden gerealiseerd zonder aandacht voor het secundaire proces. De aandacht voor de medewerker wordt benadrukt doordat een CSC via prestatie-indicatoren niet alleen de doelstellingen van de organisatie tot uitdrukking brengt, maar tevens aangeeft welke prestatiemotoren nodig zijn om deze doelstellingen te realiseren. De toegevoegde waarde van de CSC wordt in dit artikel gellustreerd aan de hand van de activiteiten die het afgelopen jaar bij het theater De Tamboer in Hoogeveen werden ontplooid. Het kader biedt inzicht in de aanpak van de CSC voor De Tamboer. De Tamboer heeft gekozen voor een CSC aangezien binnen een relatief korte tijd beslist moest worden of het theater zich zou gaan profileren als zijnde een buurthuis of als het toptheater. Men heeft zich gerealiseerd dat deze keuze onomkeerbaar is en dat de huidige besluitvorming verstrekkende gevolgen voor de organisatie met zich meebrengt. Om deze opdracht te kunnen uitvoeren zal de organisatie op de nieuwe wensen ingericht dienen te worden. Onderzoek heeft aangetoond dat het besturingsinstrument een proces losmaakt dat medewerkers bij de gekozen richting van de organisatie betrekt.
literatuur:
R. Holtzer, Cultural Scorecard voor theater en musea, Utrecht (doctoraalscriptie Universiteit Nyenrode) 2002
Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review, januari-februari 1992, p.71-79.
Gerwen, E. van, Jansen, L., Voogt R., Grip op bedrijfsprestatie, Amersfoort 1996
Theater De Tamboer gebruikt CSC om te groeien in balans
Theater De Tamboer in Hoogeveen kende vanaf de bouw van haar nieuwe grote zaal (800 stoelen) in 1997 een aantal tegenvallers en aanloopproblemen. Het theater raakte daardoor in een financieel slechte positie, waardoor ook haar culturele mogelijkheden in het nauw kwamen. Giel Pastoor, directeur van de Tamboer zegt daarover:
In 2001 hebben we de koers verlegd en een nieuwe missie voor De Tamboer ontwikkeld. Daarin wordt niet gesproken over het verkopen van toegangskaarten, maar over het waarmaken van dromen. Er wordt niet gesproken over de verhuur van ruimtes, maar over het creren van belevenissen. In haar hart is De Tamboer een culturele onderneming en die cultuur is tevens de sterkste troef in de commercile activiteiten. Ons beleid is nu dat we de relaties van De Tamboer, zoals artiesten, bezoekers, huurders, sponsoren, bij hun bezoek een onvergetelijke belevenis voor willen schotelen. Waardoor men anders naar buiten zou gaan dan dat men binnen was gekomen.
Om dit voor elkaar te krijgen werd de
Cultural Scorecard gentroduceerd en verder ontwikkeld. De Cultural Scorecard van de Tamboer geeft door middel van indicatoren richting aan een vijftal gebieden: culturele kracht, financieel resultaat, gasttevredenheid, medewerkertevredenheid en innovatieve kracht. Volgens Pastoor ontwikkelt de organisatie zich het beste als groei plaatsvindt op deze vijf gebieden.
Die gebieden staan onlosmakelijk met elkaar in verband. Kijk, wanneer een theater financieel gezond is, maar weinig culturele kracht heeft, schiet het zijn primaire doel voorbij. Of in het geval dat een theater een enorm gevarieerd aanbod aan cultuur heeft, maar de medewerkers lopen gillend weg, dan gaat het bergafwaarts. Stel dat een theater cultureel sterk is, financieel gezond is en tevreden gasten en medewerkers heeft, maar niet in staat is om voortdurend nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, dan zal het op termijn toch onderuit gaan. Er is dus alle belang om de vijf gebieden in balans te laten groeien en ontwikkelen. Je kiest indicatoren die een beeld moeten geven over de groei van de organisatie, met als vraag: hoe scoren we op deze CSC?. Het biedt een terugblik op hoe het is gegaan. Maar het is vooral een sturingsinstrument voor het management om
liefst vroegtijdig beleid te maken of aan te passen. De CSC biedt dus de mogelijkheid om in zakelijke en commercile tijden de positie van een theater te behouden en zelfs de culturele kracht te versterken.
Ook op het niveau van de medewerker speelt het gebruik van de CSC volgens Pastoor een positieve rol. Het wordt voor iedereen in de organisatie duidelijk waartoe zijn of haar inzet moet leiden. De bedoeling is dat werkoverleg en functioneringsgesprekken zich steeds meer gaan toespitsen op de vijf gebieden van de CSC. De vragen die we daarbij aan mensen stellen zijn: wat is jouw eigen bijdrage aan het verkrijgen van meer inkomsten, het reduceren van kosten, het brengen en ondersteunen van cultuur, het tevreden krijgen en houden van onze gasten en collegas en hoeveel vernieuwingen heb je bedacht en in gang gezet? Het maakt dus ookniet uit of je op het toneel staat, achter de kassa zit, programmeert of schoonmaakt. Ieder doet zijn deel.
Overigens is het externe gevolg ondermeer dat we het in het eerstvolgende jaarverslag ook niet alleen hebben over cijfers, maar ook over blije klanten, ontwikkeling van medewerkers, de culturele producten en experimenten en veel over onze creativiteit. Dat is toch ook leuker voor de cultuurambtenaar die het moet gaan lezen!
Giel Pastoor
