Voordat deze vragen goed beantwoord kunnen worden, is het belangrijk om te bezien hoe er tegen interculturaliteit wordt aangekeken en wat daarmee (intern) wordt bedoeld.
In 2007 is in opdracht van de competentiegroep een afstudeeronderzoek gedaan in de culturele sector naar de rol en betekenis van de interculturele competentie (Jacobs, 2007). Tevens zijn er vanaf 2007 afstudeeronderzoeken gedaan naar de rol van deze competentie in andere sectoren van het vrijetijdsveld, zoals binnen de sport en evenementenindustrie, in zowel Nederland, Engeland als Duitsland. Competentie is een begrip dat met name in het onderwijs sterk is doorgevoerd en binnen het werkveld op verschillende connotaties, definities en gebruikscontexten stuit. Hoewel er verschillende definities van het begrip competentie in omloop zijn, is er in de literatuur consensus over het feit dat het bij competenties gaat om het effectief functioneren in concrete situaties (De Heus, 2006). Competenties zijn dan ook een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingen.
Ook het begrip interculturele competentie kent verschillende definities en connotaties, zowel in de literatuur als in het werkveld. Interculturele competentie wordt in het culturele werkveld o.a. gedefinieerd als kennis, vaardigheden en houdingen met betrekking tot omgang en communicatie met mensen van andere culturen, het actief zoeken van nieuwe doelgroepen en je echt verdiepen in de achtergrond van deze groepen, bewustzijn van de DNA waar een cultuur is opgebouwd, of het in staat zijn geen onderscheid te maken of problemen te zien (Jacobs, 2007). Definities of connotaties met een kern van waarheid. Maar wat moet een organisatie, zeker een organisatie die internationaal wil opereren, met deze kreten? Wat is de visie hierachter, wat kun je hier concreet mee, en nog belangrijker: wat wil je als organisatie echt bereiken?
Uit het onderzoek van Jacobs en de andere onderzoeken bleek verder dat organisaties vaak maar n persoon verantwoordelijk stellen en dat er vaak niets op papier staat, laat staan dat er in competentieprofielen van medewerkers nu concreet iets benoemd is. De wil, de intentie en de essentie zijn aanwezig, maar vaak ontbreekt een duidelijke visie.
Volgens de competentiegroep komt het er bij de interculturele competentie kort gezegd op neer dat de beroepsbeoefenaar bepaalde kennis, vaardigheden en houdingen integraal kan inzetten om in de uitoefening van zijn beroepstaak niet alleen adequaat om te gaan met interculturele contexten, en zich (nieuwe) kennis, inzichten en perspectieven uit deze contexten eigen kan maken en deze kan integreren in zijn totale professionele handelen.
Hiermee wordt ten eerste dus bedoeld dat de interculturele manager an sich minder succesvol is. Competentie moet altijd gentegreerd worden met andere disciplines als marketing, human resource management of project management. Er worden dus vraagtekens geplaatst bij de rol van een apart aangewezen interculturele manager in een organisatie. Ten tweede wordt uit deze definitie duidelijk dat de interculturele context als een meerwaarde en verrijking wordt gezien. Vaak wordt bij het woord interculturele competentie meteen gedacht aan integratiebeleid en projecten ter bevordering van de sociale cohesie, of aan het oplossen van problemen. Uiteraard zijn dit soort onderwerpen ook verbonden met intercultureel competent opereren, maar ze vormen daarvan slechts een onderdeel. De kern is dat er vanuit meerdere perspectieven wordt geput, waardoor een organisatie creatief maar ook economisch succesvoller kan zijn wanneer goed gebruik wordt gemaakt van deze culturele bronnen. Tot slot geeft deze definitie aan dat het gaat om een constant ontwikkelingsproces: een interculturele manager blijft altijd actief doorleren.
Dit jaar heeft de competentiegroep drie niveaus van de interculturele competentie ontwikkeld en gedefinieerd. Het eerste niveau, het basisniveau, is het niveau dat veelal terug komt in het onderzoeken in het werkveld, en betreft het adequaat managen van het interculturele communicatieproces, waarbij de manager in staat is effectief te communiceren, misverstanden te minimaliseren, zijn/haar boodschap adequaat over te brengen en de boodschap van anderen te begrijpen zonder snel zelf conclusies te trekken.
Op het tweede niveau komt een belangrijk houdingsaspect naar voren, namelijk dat de manager de meerwaarde van interculturele communicatie ziet en niet alleen blij is als de communicatie met een goed resultaat is verlopen. Eigenlijk zoekt de manager op dit niveau constant interculturele situaties op om van anderen te leren. Juist personen met een andere culturele achtergrond brengen waardevolle perspectieven en kennis een organisatie in. Op dit niveau is de manager zich er niet alleen van bewust dat er meerdere referentiekaders bestaan en dus dat zijn eigen referentiekader niet de enige en de juiste is maar wil hij ook actief zijn perspectief verbreden en zich meerdere mind sets eigen maken. Organisaties met dit perspectief houden er dan ook een erg divers personeelsbestand op na of werken actief samen met externe (sub)culturele groepen. Ook denken en handelen ze verder dan in doelgroepenbeleid alleen. Als manager ben je nooit alleen in staat om alle ins en outs van doelgroepen te kennen of gevoelig te zijn voor contextspecifieke kennis. Hiervoor is de intensieve samenwerking met andere (sub)culturele bronnen nodig.
Op het derde en hoogste niveau is de interculturele manager in staat bruggen te slaan tussen verschillende bedrijven, culturen, groepen en werelden. Ook omarmt deze manager de meerwaarde van diversiteit door het niet alleen in zijn organisatie te halen, maar door ook in staat te zijn anderen (bijvoorbeeld medewerkers, samenwerkingspartners) te inspireren zich hierin verder te ontwikkelen.
Uiteraard zijn deze drie niveaus niet statisch: ze kunnen constant verder verbreed en uitgediept worden. Deze niveaus zijn verder niet slechts toepasbaar op de manager, maar ook op de organisatie als geheel.
Mocht een organisatie zich in de culturele of creatieve industrie actief verder willen begeven op het internationale en interculturele vlak dan is het belangrijk goed na te denken en te bepraten hoe er intern en als organisatie tegen de rol van interculturele competentie aankeken wordt. Er zit nog een behoorlijk gat tussen wat van andere culturen afweten en zelf actief in interactie nieuwe kennis willen integreren en vanuit deze dynamiek te willen werken. Dit zal ook consequenties hebben voor aanname en personeelsbeleid. Het lastige met de interculturele competentie is namelijk dat je het niet uit een boekje kan leren. Elke situatie en context kent zijn eigen karakteristieken. In die zin houdt intercultureel handelen ook in dat iemand in staat is om contextueel te handelen.
Waar het gaat om interculturele competentie moeten managers en organisaties investeren. De interculturele organisatie is een lerende organisatie en een reflectieve organisatie. De interculturele organisatie is een organisatie die nieuwe kansen en mogelijkheden ziet. Het is een organisatie die interculturele perspectieven behuist en zich hiermee verrijkt en vanuit die basis avonturen aangaat als het aangaan van internationale samenwerkingen of de export van culturele producten en diensten en daardoor ook creatiever, interessanter en vernieuwender wordt.
