Musea spelen een sleutelrol in het bewaren en vormen van onze identiteit, maar hun bestaansrecht en positie zijn voortdurend onderhevig aan kritiek van subsidinten. De oorzaak ligt vaak bij de musea, die te veel vanuit zichzelf en vanuit de toevertrouwde collectie denken, en te weinig bezig zijn met hun omgeving. De kwaliteit van het management bepaalt uiteindelijk het succes van het museum. Een stabiel en goed lopend museum realiseert zich dat verbetering en verdere ontwikkeling van de managementfunctie, van de interne organisatie en van de financile randvoorwaarden, nieuwe artistieke kansen en nieuwe ruimte bieden voor de realisatie van het beoogde artistieke beleid.
Managementcapaciteit kan gemeten worden aan de hand van vier algemene criteria: beleidsvorming (strategie, lange termijnplanning); leiding geven (delegeren, stimuleren, controleren); organisatie (geld-, goederenstromen, personeel) en communicatie (intern, lateraal en extern). In de museumwereld komt daar de vakinhoudelijke component (materiedeskundigheid) bij van de algemene directie. De kwaliteit van het management is de resultante van de score op de verschillende managementgebieden. De juiste vervulling van de algemene managementfunctie binnen het museum is doorslaggevend voor de positionering, ambitie, handhaving of uitbreiding van de marktpositie, voor de expansie van museale activiteiten en voor de bescherming of uitbreiding van de collectie. Naast sturing in de juiste richting en inzicht in de kostenstructuur zijn het opbouwen en onderhouden van goede relaties met stakeholders (personeel, leveranciers, afnemers en overheden en financiers, zoals sponsoren, banken en subsidiegevers) belangrijk. Vooral in turbulente tijden, waarin wisselende eisen worden gesteld aan financiering, programmering en imago (het museum als discussieforum, als denktank) dient een beroep op deze stakeholders gedaan te kunnen worden om de positionering te herijken en de continuteit van het museum te kunnen waarborgen.
Subsidiegevende instellingen kunnen de kwaliteit van het management benvloeden door zogenaamd proactief relatiebeheer. Het gaat er daarbij om een duidelijk beeld te krijgen van de manier waarop de maatschappelijke doelstelling van het museum het beste in praktijk kan worden gebracht en waarop de collectie (vaak eigendom van de subsidiegever) het best bewaard en verbeeld kan worden. De subsidiegever zou daarbij meer als meedenkende en proactieve partner moeten worden gezien dan als bedreiging voor de autonomie van het museum. Van de kant van de subsidint kan op dit vlak een bijdrage worden geleverd door ambtenaren op te leiden tot relatiebeheerders, die weliswaar hun zelfstandige verantwoordelijkheid hebben, maar die de musea de weg kunnen wijzen binnen het ambtelijke apparaat.
Een goed inzicht in de manier waarop het bestuur of de raad van toezicht van een museum functioneert kan hierbij helpen. Besturen en directies van musea zouden bereid moeten zijn om op basis van de 23 Cultural Governance aanbevelingen (goed en transparant bestuur van culturele instellingen, www.culturalgovernance.nl) te handelen en bijvoorbeeld voor iedere vacature een apart profiel op te stellen. Het openbaar maken van directie- en bestuursvacatures en het in brede kring werven van nieuwe bestuurders zal verfrissend werken. Stimulering, ondersteuning en verbetering van de bestuurskwaliteit door een zorgvuldig relatiebeheer kan de perceptie in het veld van de rol van subsidiegevers veranderen van die van geldgevende controleur, aan wie verantwoording afgelegd dient te worden, in die van stimulator, die aanjagend en proactief meedenkt met het museum.
Cultureel ondernemerschap
In het bedrijfsleven wordt ondernemerschap gedefinieerd als het bij elkaar brengen van arbeid en kapitaal, met het oogmerk daarmee winst te behalen. Bedrijven die geen winst maken, kunnen niet langer bestaan dan dat de omvang van hun eigen vermogen dat toelaat. Winst is een beloning voor het door de ondernemer genomen risico.
In de culturele sector wordt het winstprincipe niet of nauwelijks gehanteerd, omdat instellingen vanuit hun eigen aard een maatschappelijke functie en opdracht hebben. Opvallend is dat ondernemingen en ondernemers de laatste decennia anders gaan denken over het winstprincipe. Andere factoren dan kapitaal, arbeid en risico spelen daarbij een rol, zoals milieu, natuur, omgeving, ontwikkelingslandenproblematiek en kinderarbeid factoren die min of meer zijn samen te vatten in het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen.
In de culturele sector worden eveneens kapitaal en arbeid bij elkaar gebracht. Het kapitaal komt daarbij steevast uit publieke bron. Natuurlijk worden in de cultuursector ook risicos genomen en investeringen gedaan in projecten, programmas, tentoonstellingen en publicaties waarbij men uitgaat van positieve resultaten of een begroting die in evenwicht is. Maar is er ook waardering of een extra beloning (winst) bij het behalen van die positieve resultaten? Worden de culturele ondernemer of de ondernemende culturele instelling daarvoor extra beloond? En wat is de consequentie voor het niet behalen van de beoogde positieve resultaten?
Hieraan vooraf gaat natuurlijk de vraag hoe de prestaties van instellingen en directies door subsidiegevende instituties (financiers en kapitaalverschaffers) gemeten kunnen worden. Musea hebben in het algemeen twee hoofdtaken: bewaren en verbeelden. Het ware zuiver indien subsidiegevers de subsidies ook zouden oormerken naar deze twee functies. Een bedrag voor het bewaren, in standhouden en eventueel uitbreiden van de collectie en daarnaast een bedrag voor het bouwen van tentoonstellingen, het geven van onderwijs, het uitvoeren van een marketing-, communicatie-, pr- en promotieplan.
Bij de prestatiemeting van het eerste subsidiebedrag gaat het vooral om de vraag in welke mate de geformuleerde (bewaar-, of collectie-) plannen en -begrotingen worden gerealiseerd. Hier blijkt een inhaalslag mogelijk. Zo hebben volgens de laatste publicatie van de erfgoedinspectie (juli 2006) acht van de 22 verzelfstandigde rijksmusea per ultimo 2005 geen collectieplan voorhanden en heeft een achttal de collectiefunctie niet in de subsidieaanvraag beschreven.
Bij het tweede subsidiebedrag gaat het vooral om het behalen van aantallen bezoekers. Sleutelindicatoren zijn marketing, sales en educatie. Zelfs wanneer het museum is omgebouwd tot een paleis van verwondering garandeert dat geenszins dat het publiek daarvan op de hoogte is en in grote getale naar het museum komt. De concurrentie is immers hevig. Volgens het Nederlands Bureau voor Toerisme & Congressen (zie de bijlage, www2.holland. com/nl/), bevinden zich onder de top 20 van Nederlandse attractieparken, dierentuinen en musea een vijftal musea (hoewel het Sexmuseum wellicht eerder als attractie gezien moet worden).
Het relatieve museumbezoek nam in de jaren 2002, 2003 en 2004 af, terwijl de algemene trend ook een dalende was. In 2005 is enig herstel te zien. In 2005 gingen circa 11 miljoen bezoekers naar de 7 grote attractieparken in ons land, een groei van circa 5% vergeleken met het jaar daarvoor; ruim 8 miljoen mensen bezochten de 8 grote dierentuinen (geen groei); de musea ontvingen ruim 4,5 miljoen bezoekers met een toename van 3,4%.
De grote musea kunnen zich goed handhaven, maar geldt dat ook voor de kleinere musea? Musea met een bezoekersaantal van circa 150.000 laten in de organisatie een verbijzondering zien van de zakelijke en/of de commercile functie. Bij de musea van kleinere omvang is daar meestal onvoldoende budget voor; de vakkundige conservator-directeur houdt zich daar ook bezig met bedrijfsvoering, financiering, administratie, personeelszaken en marketing-communicatie.
Cultureel ondernemerschap kan niet zonder aandacht en invulling van die commercile functie. Begin 2000 is er een onderzoekrapport verschenen van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen en het Ministerie van Economische Zaken onder de titel: Succesvol ondernemen, eerder een kwestie van karakter dan van kennis (www.minez.nl). Hierin wordt een aantal kenmerken genoemd van succesvolle ondernemers gebaseerd op antwoorden van 205 ondernemers en literatuuronderzoek:
Zo blijkt het genoten onderwijsniveau niet bepalend voor succes. Belangrijke kenmerken zijn durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend en communicatief vermogen, creativiteit, prestatiegerichtheid, inlevings- en doorzettingsvermogen, terwijl ook doelmatigheid, daadkracht, betrouwbaarheid, inzicht in de marktomgeving en een vastbesloten houding belangrijk zijn voor succes. Het starten van een nieuw bedrijf binnen een bestaande onderneming is een potentieel effectieve manier om innovatie en waardecreatie op gang te brengen.
Hoewel het onderzoek redelijk gedateerd is, zijn de gevonden kenmerken nog steeds in het bedrijfsleven herkenbaar. Waarschijnlijk is een aantal bevindingen ook van toepassing op het culturele ondernemerschap, maar er is gezien het snijvlak van publieke en private belangen natuurlijk veel meer. De opsomming geeft echter een aardige aanzet tot een management check-up en het denken over assessment bij het aanstellen en beoordelen van nieuwe directies bij Musea.
