Analyse leert dat het ontbreekt aan marketing, distributie en financiering. Samenwerking met een bestaande drankproducent vraagt om een belangrijke opoffering van de ondernemingsvrijheid die de twee nu voor zichzelf gerealiseerd hebben. Het eigen business plan vraagt om een investering van minstens 100.000 euro, een bedrag dat niet uit de bestaande business cases onttrokken kan worden. Via het bestuurlijk netwerk van hun opleidingen komt men op het spoor van een gepensioneerde ondernemer die eventueel een belangrijk deel wil voorfinancieren tegen een uitgestelde rente. Met dit gegeven op zak wordt een marketeer gezocht binnen Food Design. Inmiddels is het een jaar later en staat de financier voor de beslissing om daadwerkelijk de lening te verstrekken.
De structureel gesubsidieerde theatergroep Randstad barst uit haar voegen en is op zoek naar een vrijstaande fabriekshal die om te bouwen is tot een kleinschalig theatercomplex met podium, studio, horeca en seminarruimten. Samen met een bevriend architect spoort het een geschikte ruimte op in een aantrekkelijk stadsdeel waar een grootse renovatie van het huizenbestand gaande is. De theatergroep heeft nauwelijks eigen vermogen en doet haar uiterste best om de 15% inkomenseis van het ministerie van OCW te realiseren. De penningmeester en de zakelijk leider zien in dat een andere, meer ondernemende bedrijfsfilosofie nodig is om de theaterdroom te realiseren. Een ruwe schatting maakt duidelijk dat aankoop en inrichting een bedrag vragen van ongeveer 8 miljoen euro. Het jaarlijkse exploitatiebudget wordt geschat op ruim 2,5 miljoen euro. Een lange weg langs de instituties is noodzakelijk: de subsidieverlener toestemming vragen om een lange termijnfinanciering aan te gaan, de lokale overheden overtuigen van de noodzaak van de theateronderneming (inclusief vergunningen en subsidieverlening), financile instellingen bij elkaar brengen om tot een consortium te komen, particuliere fondsen vragen cultureel ondernemerschap te ondersteunen met eenmalige stimuleringsbijdragen, woningcoperaties verleiden om in de investering en exploitatie deel te nemen. Na twee jaar worden de contracten getekend en kan de verbouw beginnen.
Aan deze twee bestaande cases (waarvan de namen gefingeerd zijn) zitten vanuit het oogpunt van cultureel ondernemerschap allerlei belangwekkende kanten. Allereerst natuurlijk de culturele missie die ervoor zorgt dat de betrokken ondernemers het volhouden. Daarnaast een voortdurende afweging van de culturele en economische belangen die op het spel staan. Een proces dat we ook in het vorige MMNieuws (nr. 6/7, 2007) zijn tegengekomen aan de hand van de interviews met vier cultureel ondernemers.
Het is opvallend dat financiering vaak veel aandacht vraagt, terwijl er het minste over bekend is. In mijn eigen advies- en onderzoekspraktijk gaat het om delicate, soms ook persoonlijke zaken waarmee je niet gauw naar buiten treedt. Bijgevolg ontstaat er nauwelijks gezamenlijke kennis die de cultureel ondernemer kan stimuleren bij het uitwerken van zijn plannen. Binnen de culturele sector zijn we overigens ook institutioneel nogal amateuristisch bezig, als we bedenken dat door toedoen van de Raad voor Cultuur de Stichting Kunst en MeerWaarde de nek is omgedraaid. Juist deze stichting had als doelstelling de flexibele matching tussen publieke en private middelen te stimuleren. Reden voor een negatief advies van de Raad voor Cultuur vormde het gebrek aan artistieke toetsing. Een vreemd argument. Het ging hier immers uitsluitend om een infrastructurele voorziening. Overigens was de Raad niet consequent: eenzelfde stichting, Kunst en Zaken, kon op warme belangstelling van de Raad rekenen. Daarbij werd het artistieke argument in het geheel niet gehanteerd. Nog een misser was de opheffing van de speciale, op kunst en cultuur gerichte participatiemaatschappij PAKC. Deze instelling verstrekte geldleningen tegen zachte voorwaarden, maar werd vanwege gebrek aan baten door de oprichters (o.a. particuliere fondsen) weer snel opgegeven.
Als het gaat om de financiering binnen de culturele en creatieve sector is het goed om een onderscheid te maken tussen de financiering van starters en de financiering van doorgroeiers.
Binnen IPCICO (een interregionaal overleg tussen creatieve regios met speciale aandacht voor cultureel ondernemerschap) is momenteel een onderzoek gaande naar de PPP van starters. PPP staat voor Pre Positioning Phase. Het duidt op het verschijnsel dat beginnende kunstenaars, vormgevers and andere creatieve professionals zich zelfstandig willen vestigen, maar de kaders van een uitgedokterd businessplan als te weinig creatief en te knellend ervaren. Het gaat veeleer om het in netwerkverband ontwikkelen van projecten (vrij of in opdracht) waarbij men de eigen artistieke en economische competenties verder wil ontwikkelen. Hoewel het onderzoek nog loopt, is n ding duidelijk: de voorbereiding tot het eindexamen en de periode daarna moet veel meer als n vloeiend geheel gezien worden. Cultureel ondernemerschap moet als een organische kwaliteit ontstaan en veel minder van buiten of bovenaf gepusht. In zon aanpak zal meer dan tot nu toe over maatwerkfinanciering gesproken moeten worden. Ook moeten de bureaucratische eisen van fondsen en banken op de schop en plaats maken voor flexibele microkredieten die snel aangevraagd en toegekend kunnen worden (in Eindhoven spreekt men van Pokonfinanciering). Mocht een financier langer de tijd willen nemen dan moet hij zich meer opstellen als financieel partner dan als controleur en beslisser. Om al te grote risicos te vermijden kan een door de overheid ingesteld financieel Innovatiefonds uitkomst bieden. Dit is geen nieuwe gedachte want elders in het bedrijfsleven (bijvoorbeeld bij risicos van export) heeft de overheid deze rol al op zich genomen.
Wat de doorgroeiers betreft hangt de financiering samen met nieuwe strategische kansen van de onderneming. Nieuwe bureaus openen in het buitenland, Europese distributiekanalen opzetten, nieuwe business areas oppakken, kapitaalintensieve investeringen doen in software en hardware, vragen om een externe financiering, omdat de bestaande exploitatie daarin niet kan voorzien Hier zijn cultureel ondernemers aangewezen op reguliere banken en instellingen. Jammer genoeg maakt de onzekere toekomst met betrekking tot de creatieve producten en markten financiers kopschuw, zodat ze extreme zekerheidsstellingen vragen (ook in het persoonlijke vlak!). Een creatieve ontwikkelingsmaatschappij die meedenkt en meefinanciert en die verder gaat dan een materile return on creativity is nog niet opgestaan.
Voor de gesubsidieerde sector is het gebrek aan een adequate financiering manifest. Investeringen in ICT, een goedlopend communicatiebeleid en innovaties op het gebied van technologie worden mondjesmaat gedaan en dan nog weinig in netwerkverband. Hier wreekt zich dat in de sector geen creatief klimaat aanwezig is om tot een flexibel financieel management te komen. Traditionele paden als subsidiring en sponsoring worden voortdurend bewandeld, maar van een Cultural Business Modeling (CBM: eigenstandige financieringsbronnen mobiliseren om tot de financiering van de eigen bedrijfsvoering te komen zie het kader) is nauwelijks sprake.
De sector is daar weliswaar voornamelijk zelf debet aan, maar de overheid heeft lange tijd met een grote boog om de hete brei heengelopen en alleen maar lippendienst bewezen aan de noodzaak van eigen inkomensvorming.
De eisen die de rijksoverheid stelt bij de financiering van gesubsidieerde instellingen zijn vooral bureaucratisch. Eigen cultureel ondernemerschap wordt niet beloond met premies of boni. Integendeel: door toedoen van de Raad voor Cultuur heeft menig festival ervaren dat een verhoging van eigen inkomsten een bedreiging kan vormen van de noodzakelijk te verkrijgen subsidies. Cultureel ondernemerschap wordt op deze wijze geheel onderuit gehaald en subsidievraaggedrag gestimuleerd.
Maar er is een kentering op komst.
De Triodosbank onderneemt samen met Kunstenaars en Co activiteiten om specifieke financieringen mogelijk te maken. Triodos had in 2006 zelfs de primeur van een nieuw Cultuurfonds. Syntens, d organisatie voor de innovatie van kleinschalige bedrijfsvoering, heeft inmiddels een ruime pool aan adviseurs in de creatieve industrie gevormd waar de cultureel of creatief ondernemer kan aankloppen, ook voor advies van financiering. Plaatselijke Rabobanken orinteren zich steeds meer op wat ze, in navolging van Richard Florida, de creatieve klasse noemen en staan deze bij in het ontwikkelen van creatieve ondernemingen. Ook zien we particuliere initiatieven ontstaan die zich vooral richten op kansrijke creatieve diensten en producten richting bedrijfsleven. Voorbeeld is hier het nieuwe bedrijf van Walter Amerika (ex FHV/BBDO) en Adriaan Kukler (ex Rabobank) dat een Creative Industry Bank wil zijn om investeerders te mobiliseren.
De nieuwe commissie Sanders, die onder andere tot taak heeft op zoek te gaan naar nieuwe financieringsmogelijkheden (de mogelijkheden om de betrokkenheid bij cultuur te vergroten, ook in financile zin), heeft een website opengesteld en roept het veld op met ideen te komen.
Is er vanuit de kennisinstellingen nog het een en ander te verwachten? Laten we het hopen, want anders verliezen we de aansluiting met de praktijk. Ons eigen HKU-Lectoraat Kunst en Economie zette in 2004 het hierboven genoemde CBM-onderzoek op om nieuwe financieringsbronnen op te sporen. Onlangs is bij dit lectoraat (CMKB-programma) ook Read this first verschenen. Dit boek bevat een dertigtal artikelen over de (financile) groei en ontwikkeling van het creatief MKB-ondernemerschap (zie MMNieuws van 4/5, 2007). Bij de MA-opleiding Kunstbeleid en -Management is in 2006 onder supervisie van Dirk Noordman een thesis van Liesbeth Heek verschenen over de financile stromen in de amateurmuzieksector en hoe deze uit te breiden zijn.
Een opvallend initiatief is onlangs ook binnen de gemeente Amsterdam ondernomen. Een aantal managementtrainees heeft op verzoek van cultuurwethouder Gehrels een circus aan voorstellen, ideen, modellen en invallen bijeengebracht dat het financieel vermogen van culturele instellingen op een hoger en vooral creatiever plan moet brengen. Van groot belang is voorts de manier waarop Letty Ranshuyzen opereert en daarvan verslag doet in MMNieuws: via een participerende observatie de (financile) bedrijfsvoering van een grootschalig evenement analyseren en van adviezen voorzien (MMNieuws nr 6/7, 2007). Zo leert de sector als geheel hoe ze een creatief financieel management moet ontwikkelen, zonder dat ze opnieuw grote, weinig praktijkgerichte onderzoeksrapporten moet doorploegen.
Wat we bij deze kentering moeten vermijden is de Angelsaksische aanpak (bijvoorbeeld in Engeland) waar financile fondsen als sprinkhaankapitalisten alleen zeer kansrijke creatieve projecten en bedrijven selecteren om vervolgens tot korte termijnprofijt te komen. De inzet moet zijn dat er een duurzaam en ondernemend Cultural finance ontstaat, die zowel korte als lange termijnbelangen dient en daarbij kleinschalige maar spannende initiatieven niet over het hoofd ziet.
Inmiddels hebben de cultureel ondernemers van Create en Randstad zicht op hun gewenste financiering. De gepensioneerde ondernemer wil voor een deel risicodragend deelnemen in Create en voor een deel een lening verstrekken tegen een soepele rente. Voorwaarde is wel dat de actieve ondernemers zelf ook persoonlijk bijdragen. Bij Randstad waren de contracten al getekend, maar hier ligt een nieuw probleem op de loer: de bedrijfscultuur is sterk gericht op subsidie moet en veel minder op theater moet. Bij theater moet kijk je naar toekomstgerichte omgevingskansen. En dat botst met subsidie moet, wat je eenzijdig dwingt te kijken naar iets dat steeds meer geschiedenis wordt, en minder toekomst heeft.
In beide gevallen ging het om een langdurig en energievretend proces, ook in het artistieke vlak. Dat kan anders als de knop omgaat bij overheden, fondsen en financile instellingen richting Creative finance waaraan een creatief financieel management ten grondslag ligt. Voorbij is de tijd dat, op het moment dat de accountant en de penningmeester aan het woord zijn, de overige bestuursleden ongenteresseerd in de eigen agenda gaan zitten bladeren.
