Iemand moet het voor het eerst geroepen hebben: ‘zie het probleem als een uitdaging! ‘ En later heeft iemand anders het zo geformuleerd: ‘er zijn geen problemen, er zijn alleen kansen!’ Daarna riep een heel legioen aan adviseurs, bestuurders, managers en politici in grote blijdschap dat er alleen nog maar kansen en uitdagingen lagen.
Tegenover dit lachende legioen is een defensieve wal opgetrokken. Daarachter bevinden zich vertegenwoordigers van bedreigde sectoren en instellingen. De korting op, of intrekking van subsidie zien zij helemaal níet als een kans: zonder die subsidie zal er sprake zijn van kapitaalvernietiging. ‘ De zorg c.q. de inburgering c.q. het onderwijs c.q. de muziekschool gaat ten gronde,’ roepen zij in een voor de diverse sectoren opvallend eenduidig taalgebruik. Ruiken de bedreigden hun kansen niet of spreken de optimistische legionairs een vrijblijvend taaltje dat hen nu eenmaal het beste past? ‘Creatieve destructie’ is de toepasselijke term in het bedrijfskundige jargon: er moet iets worden vernietigd om iets nieuws te kunnen scheppen. Die vernietiging is niet iets om luchtig over te doen. De mijnsluitingen in Limburg, het verlies van de traditionele postbode, het verdwijnen van sommige kranten heeft mensen gedupeerd, hen individueel hard getroffen.
Het is echter ook een wetmatigheid: meestal gaat het roer pas om als de wind daadwerkelijk uit de crisishoek waait. Tot die tijd ziet het management het gevaar niet aankomen ofwel het krijgt de achterban daarvan niet doordrongen. Tegen de tijd dat er innovatieve plannen worden gemaakt is het leed al vrijwel geschied. De destructie vindt plaats. Hopelijk volgen later nieuwe kansen, al is dat lang niet altijd voor de betrokkenen zelf.
Geldt dit nu ook voor de cultuursector? Daar zijn creativiteit en vernieuwing toch ingebakken? Ja, maar helaas blijft de kerncompetentie van de sector doorgaans voorbehouden aan het inhoudelijk-artistieke deel van het bedrijf. De bedrijfsvoering zelf, de marketing, het ondernemerschap zijn daar lang bij achter gebleven. Er zijn steeds meer voorbeelden van het tegendeel, maar veel instellingen zijn niet op de huidige crisis voorbereid. En die crisis duiden we niet alleen financieel, maar ook in termen van draagvlak.
Politici mogen niet te gemakkelijk weg komen met de optimistische boodschap over uitdagingen en kansen. Zij zullen ook een cultuurpolitieke missie moeten formuleren, doelstellingen bepalen, hun beschikbare geld tellen en vervolgens zonodig missie en doelstellingen aanpassen. Dan is er zorgvuldig een speelveld bepaald en kunnen de instellingen kiezen of ze verdrietig afdruipen wegens dreigende kapitaalvernietiging of hun kansen berekenen binnen het nieuwe speelveld. Het is opvallend hoe verschillend instellingen daar mee omgaan.
Aan ons, als externe adviseurs, gaan de emoties van gedupeerden niet voorbij. Maar het is toch vooral onze rol om met overheden en met instellingen het nieuwe speelveld te beschrijven. Wat er kan nog wél? Wat kan er anders? Waar werkt de crisis tegen en waar werkt ie juist mee om nieuwe posities in te nemen? Laat ik maar eens wat concrete opdrachten noemen. In de regio Heerenveen / Opsterland ging een goed functionerend centrum voor de kunsten failliet. De ontsteltenis was groot en was navoelbaar. Het centrum zal in zijn oude vorm ook niet meer terugkomen. Wij hebben er samen met de gemeenten en een deel van de ex-werknemers iets nieuws voor in de plaats gezet. Ateliers Majeur biedt niet alles wat het vroegere A7 bood. Maar het heeft wel een zeer breed bereik in het onderwijs, het sluit beter aan bij pop- en jongerencultuur, het concurreert niet met zelfstandige docenten, het is uiterst zuinig in de back office en het heeft zakelijke verhoudingen met de gemeenten, in plaats van min of meer automatische subsidiecontracten. Mijn collega’s en ik hadden bij de ontwikkeling hiervan niet de wijsheid in pacht, leerden al doende en konden bouwen op veel eigen initiatief van de medewerkers die daar ook toe worden gestimuleerd.
In de provincie Noord-Holland begeleiden we het proces op weg naar een nieuwe toekomst voor de bemiddelingsfuncties cultuureducatie. Nu is dat regionaal goed georganiseerd, dankzij inzet van de provincie. Ook hier is sprake van beëindiging van subsidie wegens wegvallende middelen. De frustratie onder betrokkenen van de instellingen en in het onderwijs is groot: er was immers iets moois opgebouwd? Je moet dan wel even tot meer dan tien tellen voor je over nieuwe kansen en uitdagingen begint. Toch bespreken scholen, gemeenten en instellingen nu, bij voorkeur binnen het regionale kader, hoe het anders kan. Het is immers ook net even te gemakzuchtig om het einde van subsidie als het einde van de zaak te zien. Wie zijn het meest belanghebbend, wie heeft welke missie, welke andere geldstromen kunnen we aanboren, hoe kunnen we het nog slimmer organiseren? Daartoe ontwikkelen we nu scenario’s. Met minder geld méér bereiken is het uitgangspunt. Misschien is die uitdaging wel te groot, maar het resultaat zal altijd meer zijn dan bij moedeloos capituleren.
De Gemeente Leeuwarden moet zeer fors op het cultuurbudget snoeien en heeft de moedige stap gezet om niet met de kaasschaaf te werken, maar van één instelling de subsidie te beëindigen. Dat was slecht nieuws voor het centrum voor de kunsten Parnas, waar het mes is terecht gekomen. We buigen ons nu over de vraag hoe de gemeente met de resterende middelen de culturele infrastructuur kan versterken en de cultuureducatie slim en goed kan regelen. Zal ook hier de uitdaging ‘méér bereiken met minder geld’ vleugels geven? Biedt de crisissituatie nieuwe kansen of blijft dat gemakkelijke praat van bestuurders en adviseurs? Het antwoord volgt in een komend nummer van MMNieuws.
Auteur: Tekst: Erik Akkermans Erik Akkermans, is senior adviseur bij BMC. Daarvoor was hij onder meer directeur van het conservatorium in Utrecht, van het kunstvakonderwijs in Groningen, van Kunstgebouw Zuid Holland en van de Federatie van Kunstenaarsverenigingen (erikakkermans@bmc.nl).
Referenties:
Links:
