Een aantal jaren geleden was het makkelijk. Om succesvol te opereren was het voldoende goed te kijken naar de concurrent en daar je strategie op af te stemmen. Voor de grote parken was het nog makkelijker. En jaarlijkse reis naar Disneyland of Disney World in de Verenigde Staten was voldoende. Van de nieuwe attracties die daar waren uitgevonden werd voor Europa een kleinere versie ontwikkeld of een afgeleide vorm op papier gezet. Parken hielden waar het ging om de benodigde investeringen om nieuwe bezoekers te trekken rekening met nagenoeg alle varianten, van het totaal genvesteerd vermogen tot aan de weersfactoren, maar de
factor concurrentie speelde nauwelijks een rol.
In Amerika is de concurrentiestrijd inmiddels gestreden. De grote bedrijven hebben zich geconcentreerd op de beste locaties. Zij zijn resort-bestemmingen geworden en kunnen hun positie vasthouden en versterken omdat zij de enige zijn die de investeringen en de bijbehorende grote marketingbudgetten kunnen en durven inzetten.
In Europa is in het afgelopen decennium de concurrentie explosief toegenomen. Het gevolg was een hoog verzadigingsgehalte van de markt. Frappant is dat nagenoeg alle grote attracties die na 1990 hun deuren openden inmiddels ofwel een grote financile reorganisatie achter de rug hebben, failliet zijn gegaan of zijn overgenomen door grotere ketens.
Al een jaar of tien beschouwen de Amerikanen Europa als een van de belangrijkste groeimarkten. De Amerikaanse ondernemingen hebben hun parken voornamelijk in de traditionele gebieden neergezet: Warner Brothers Movie World in het Ruhrgebied, Disney in Parijs, Universal bij Barcelona en Premier Parks met het nieuwe Six Flags-merk in Nederland. De effecten van deze Amerikanisering waren onmiddellijk merkbaar. Toen Disney in Parijs neerstreek, was er sprake van het herschrijven van de Europese standaard. De kwaliteit moest zo snel mogelijk omhoog. Dat gold zowel voor de attracties, voor het personeel, voor de merchandising en voor de horecafaciliteiten. Disney zette een nieuwe kwaliteitsstandaard, en wie wilde overleven, moest die standaard zo dicht mogelijk benaderen. Thematisering was het toverwoord; het verhaal om een attractie heen was belangrijker dan de attractie zelf.
Met de komst van Premier Parks is daar een grote ommekeer in gekomen. Deze grootste exploitant van regionale parken ter wereld (35 parken) is het uitsluitend te doen om shareholders value, om snel geld, gebaseerd op snelle attracties. Thematisering wordt tot een minimum beperkt en geschiedt op basis van overgenomen
characters, die zijn afgeleid van de film- en televisiesuccessen van de grote entertainmentbedrijven. Het gaat erom met zo veel mogelijk thrills een zo groot mogelijk marktaandeel te behalen.
En dat bereik je het snelste door de kosten voor het publiek zo laag mogelijk te houden.
Een van de ingezette middelen is het seizoenabonnement. Omdat de keuze zo groot is geworden, bezoekt iemand een bepaald park normaal gesproken slechts eenmaal in de drie jaar. Met een seizoenabonnement komt een bezoeker meerdere malen binnen een seizoen terug. Vanwege het aanbieden van verschillende vormen van entertainment en een wisselend horeca-aanbod zal zijn besteding vele malen hoger zijn dan die van de eenmalige bezoeker.
De concurrerende attractiebedrijven moeten omwille van behoud van hun marktaandeel en bezoekersaantal reageren met ng voordeliger aanbiedingen: met seizoenabonnementen, joint-promotions of loyalty-aanbiedingen via Air-Miles of andere spaarsystemen. En het publiek? Dat zal, omdat het gewend is aan sales-promotions, zich bekocht voelen als het niet via een glorieuze korting aan kaartjes voor de desbetreffende attractie is gekomen. Het zal afwachten wie er nu weer in de aanbieding is en zal daarop zijn bezoekgedrag baseren.
De gevolgen zijn te voorzien. Voor we het weten zijn alle Amerikaanse sales- en discountsystemen van de regionale, middelgrote en kleinere dagattracties overgewaaid naar Europa. Voor we het weten komen ook Europese bezoekers met een colablikje met on-pack promotion naar de kassa, en staan sales-managers in de rij bij bedrijven om hun nog betere korting met ng meer waardeonderdelen aan de man te brengen.
Wat zijn de effecten van deze ontwikkelingen?
1 Omdat het kopen van een seizoenabonnement alleen interessant is als je niet te ver van een bepaald park af woont, ontstaat er een grotere binding van het publiek op regionaal niveau. De cirkel van waaruit bezoekers een bepaalde dagattractie bezoeken wordt kleiner. Het park krijgt zo de allure van een lokale attractie.
2 De markt zal, als antwoord op de verschillende discount-acties, komen met nog meer joint-promotions en nog meer en verdergaande kortingen. Het gevolg is dat de entreeopbrengst per bezoeker onder druk komt te staan en het voor parken steeds moeilijker wordt om de investeringsrace vol te houden.
3 Omdat de kosten voor nieuwe attracties zo laag mogelijk gehouden moeten worden, zullen deze steeds meer in ruwe vorm, dus zonder een nadere vorm van thematisering neergezet worden. Afvlakking van de belevingswaarde van de attractie is een onherroepelijk gevolg.
4 De interval tussen de investering in nieuwe attracties zal kleiner worden, omdat bezoekers steeds naar nieuwe attracties zullen uitkijken.
5 Op termijn zal de ontwikkeling die thans in gang gezet is, leiden tot een eenheidsworst in productaanbod, terwijl het publiek juist op zoek is naar meer kwaliteit, inhoud en emotie.
De toenemende ontwikkeling van grootschalige leisure-projecten aan de rand van de steden en van de concurrentie vanuit branchevreemde hoek stedelijke evenementen, factory-outlet-centra, gecombineerd met dagattracties, de koopzondagen en uiteindelijk de 24 uurs-economie zet de positie van dagattractieparken nog sterker onder druk.
Welke maatregelen kan de sector nemen om zn marktpositie te verstevigen en een omslag te maken naar een nieuwe generatie dagattractiebedrijven?
1 De sector moet zich beter organiseren, en beter samenwerken in een keten van verblijf, vermaak en vertering.
2 De bedrijfstak zal zich gedegen moeten verdiepen in het op maat en vraaggericht aanbieden van haar producten. Dat betekent grote aandacht voor distributiekanalen, vooral op het gebied van de nieuwe media.
E-commerce activiteiten in diverse catchment-areas, zowel lokaal, regionaal, landelijk en grensoverschrijdend, bepalen de relatie die ontwikkeld kan worden met de klant en daarmee het succes van de onderneming.
3 De toenemende discounting verstoort het vermogen tot herinvestering, vervlakt het product, leidt tot verzwakking van de bedrijfstak en zal vermeden moeten worden.
4 Om het hoofd te kunnen bieden aan de concurrentie binnen en buiten de sector zullen de marketingbudgetten van de
individuele bedrijven sterk moeten worden uitgebreid.
5 Overleving op langere termijn is uitsluitend mogelijk indien strategische keuzes gemaakt worden ten aanzien van productontwikkeling en diversificatie, en van een prijsbeleid, gebaseerd op een unieke identiteit.
Schaalvergroting, kwaliteitsbewustzijn en een juiste combinatie van hardware en software in het attractieaanbod, waarbij ingespeeld wordt op de toenemende maatschappelijke behoefte aan inhoud, op cultuur gebaseerde belevingen en emotie zullen daarbij de kritische succesfactoren blijken te zijn.
.
