Onder de titel Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? heb ik recent onderzoek gedaan naar de versterking van cultureel ondernemerschap in Den Haag. Daarin heb ik getracht een antwoord te geven op de bezuinigingen mede veroorzaakt door de financiële crisis van 2008. Met verrassende resultaten.
Onder de titel Culturele sector tussen dood en hoop. Hoe nu verder? heb ik recent onderzoek gedaan naar de versterking van cultureel ondernemerschap in Den Haag. Daarin heb ik getracht een antwoord te geven op de bezuinigingen mede veroorzaakt door de financiële crisis van 2008. Met verassende resultaten.
Vele instellingen en organisaties zijn te klein om efficiënt en goedkoop
te opereren. De culturele instellingen zullen zich in de ‘nieuwe wereld’ na
de financiële beurscrisis van 2008 moeten richten op continuïteit, billijke
tarieven en gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de stad of streek, en niet
voor het eigen belang van de organisatie.
Op basis van mijn onderzoek kom ik tot een ideaal business model. Het zou
aanbeveling verdienen om theaters, musea en festivals binnen gemeentes
onder te brengen in een plaatselijke ‘Coöperatie Cultureel Ondernemen’
waarbij één cultuurmerk wordt gehanteerd met vele soorten ‘smaken’.
Deze coöperatie is gestoeld op onderling vertrouwen en de overtuiging,
dat samenwerking een meerwaarde heeft. De coöperatie zou één centraal
punt moeten hebben waar alle noodzakelijke informatie zoals kaartverkoop,
programmering en dergelijke samenkomt. Sterke zakelijke en artistieke
leiders kunnen daarin grote afdelingen, zoals programmering, collecties,
marketing, inkoop, administratie, financiën en techniek aansturen, en
medewerkers opleiden en inzetten daar waar het nodig is. De coöperatie
bedient alle aangesloten culturele instellingen binnen de gemeente als een
groot bedrijf en creëert zodoende meer synergie.
Voor mijn onderzoek heb ik de methode Business Model Canvas van
Alexander Osterwalder gebruikt. Dit model omvat vier hoofdgebieden, te
weten: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid.
Verder bestaat het uit negen bouwstenen die in directe relatie tot
elkaar staan, zoals: klanten, geleverde waarde, kanalen, klantrelaties,
kernactiviteiten, key resources, keypartners, kosten en inkomsten & benefits.
Met het model zijn strategische problemen aan te pakken of nieuwe ideeën
gestructureerd te ontwikkelen. Daarnaast heb ik het Blue Ocean Strategy
van Kim & Moubornge voor mijn onderzoek gebruikt. Deze strategie is
gecombineerd met de bouwstenen van het Business Model Canvas en bestaat
uit een ‘vier acties raamwerk’ zoals: toevoegen, uitbreiden, verwijderen
en beperken. De kern van de strategie is nieuwe markten te creëren. Deze
strategieën zijn gebruikt bij grote bedrijven, zoals Cirque du Soleil die een
unieke succesvolle combinatie van circus en ballet op de markt bracht.
De methodes kunnen een goede bijdrage leveren aan het herinrichten van
culturele sectoren in steden en dorpen in een nieuwe vorm van een Coöperatie
Cultureel Ondernemen.
Auteur: Frank van Veen is werkzaam bij het Nederlands Adviesbureau voor Cultuur en Theater (www.nact.nl). Geïnteresseerden kunnen de scriptie opvragen door een mail te sturen naar Frank van Veen (defrank@kabelfoon.nl).
