MMNieuws sprak in het kader van het thema van dit nummer met Martijn Sanders, zakelijk n artistiek directeur van het Concertgebouw-NV. Sanders heeft in de bijna 25 jaar dat hij directeur was het Concertgebouw nationaal n internationaal op de kaart gezet. En passant bouwde hij een grote reputatie op als succesvol cultureel ondernemer. Een gesprek met een all-out insider over cultureel ondernemen, de rol van de overheid en van het bedrijfsleven in de financiering van de kunsten, en dus over de steeds strakkere banden tussen kunst en economie.
Naam: Martijn Sanders
Leeftijd: 61 jaar
Functie: sinds 1 maart 1982 directeur van het Concertgebouw
Vorige baan: directielid Jogchems theaters
welke trend ziet u ten aanzien van marketing en management van kunst en cultuur? In de afgelopen 25 jaar is er sprake geweest van een sterke verzakelijking en professionalisering op het gebied van het kunstmanagement en die trend zet zich op dit moment op alle terreinen door. Toen ik begon bij het Concertgebouw was het uitzonderlijk dat iemand met ervaring uit het bedrijfsleven in de directie van een belangrijke kunstinstelling belandde. Er waren in die periode ook heel weinig sollicitaties. Wanneer je nu een functie als deze openstelt, is er veel belangstelling. Je kunt zeggen dat de kunstsector en het bedrijfsleven naar elkaar zijn toegegroeid.
MMNieuws sprak in het kader van het
thema van dit nummer met Martijn
Sanders, zakelijk n artistiek directeur van het Concertgebouw-NV.
Sanders heeft in de bijna 25 jaar dat hij directeur was het Concertgebouw nationaal n internationaal op de kaart gezet. En passant bouwde hij een grote reputatie op als succesvol cultureel ondernemer. Binnenkort neemt hij afscheid van het
Concertgebouw wat niet betekent dat hij afscheid neemt van het Nederlandse culturele leven. Integendeel: hij heeft vaker ja gezegd op het verzoek van verschillende culturele instellingen en organisaties om hun gelederen te komen versterken dan hem wellicht lief is.
Een gesprek met een all-out insider over cultureel ondernemen, de rol van de overheid en van het bedrijfsleven in de financiering van de kunsten, en dus over de steeds strakkere banden tussen kunst en economie.
U staat bekend als een van de grootste cultureel ondernemers van Nederland en u vervult als zodanig een soort van boegbeeldfunctie. Wanneer u terugkijkt op de afgelopen 25 jaar, wat beschouwt u dan als uw grootste succes?
Ik vind mijn bijdrage aan het cultureel ondernemerschap niet het belangrijkste wat ik heb gedaan. Voor mij is kunstmanagement een middel om een doel te bereiken. Dat doel was het verbreden van het programma-aanbod van het Concertgebouw – dat wij kunnen beweren dat we een veelzijdig en kwalitatief hoogstaand podium zijn. Ik vind wat ik op programmatisch gebied heb bereikt ook belangrijker dan wat ik aan managementtechnieken heb toegepast om daar te komen.
Mensen denken altijd dat ik alleen zakelijk directeur ben dat ben ik ook maar ik vind het artistieke deel van mijn takenpakket het belangrijkst. Ik ben sinds de scheiding van het Concertgebouworkest en het Concertgebouw de eerste directeur van Concertgebouw-NV die ook artistiek directeur is. Dat was niet vanaf het begin zo, dat is zo gegroeid. Ik ben in eerste instantie aangetrokken als zakelijk directeur. Het Concertgebouw stond voor een dubbel probleem: allereerst was er sprake van veel achterstallig onderhoud aan het gebouw de fundering dreigde het te begeven en ten tweede van een slechte relatie tussen het Concertgebouw en de gemeente Amsterdam. Ik ben aangenomen omdat ik in mijn vorige functie veel ervaring had opgedaan met nieuwbouw en, daarvoor, in het onderhandelen met gemeentebesturen. Het profiel voor de functie is gaandeweg mijn sollicitatie bijgesteld.
Toen ik hier eenmaal zat, ontdekte ik dat er in een van de allermooiste zalen ter wereld sprake was van een gebrek aan cordinatie op het gebied van de programmering. Er waren lacunes aan zowel de bovenkant van het aanbod op het gebied van internationaal gerenommeerde orkesten en solisten als aan de onderkant. Feitelijk waren er alleen maar grote abonnementenseries van de twee huisorkesten, het Concertgebouworkest en toen nog het Amsterdams Philharmonisch Orkest. De grote buitenlandse orkesten kwamen niet naar het Concertgebouw, maar er gebeurde ook niets voor kinderen. Die twee laatste segmenten zijn in mijn tijd als directeur de pijlers geworden voor de programmering van het Concertgebouw. Als ik terugkijk, is dat naast de renovatie van het gebouw hetgeen waar ik met enige tevredenheid op terugkijk.
Als u kijkt naar uw tijdsbesteding, hoeveel tijd gaat er dan heen met management in vergelijking met programmering?
Dat valt eigenlijk niet te scheiden. In de beginperiode kostte het vooral tijd om het Concertgebouw weer op de kaart te zetten. Ik was veel tijd kwijt met programmeren en met de onderhandelingen om grote orkesten en befaamde artiesten naar Amsterdam te krijgen. Als die draaiboeken er eenmaal liggen gaat alles gemakkelijker. Je bouwt als organisatie geleidelijk aan know how en routine. We hebben nu een hele afdeling programmering en productie en een afdeling marketing waar ik leiding aan geef. Dat was er allemaal niet in het begin had ik alleen ondersteuning van mijn secretaresse die de publiciteit er zon beetje bij deed. In de loop van de tijd heeft zich dat ontwikkeld en verzelfstandigd, maar die ontwikkeling heeft veel aandacht gekost.
Zijn er cultureel ondernemers die u tot voorbeeld hebben gediend of waaraan u zich heeft kunnen spiegelen?
Een van degenen aan wie ik me heb kunnen spiegelen was Judith Arron van Carnegie Hall. Feitelijk stond men daar voor eenzelfde probleem als het Concertgebouw. Ook Carnegie Hall werd geconfronteerd met achterstallig onderhoud. Het gebouw stond zelfs enige tijd op de nominatie om afgebroken te worden. Het werd aanvankelijk veel verhuurd, maar het is in toenemende mate ook zelf gaan programmeren. Carnegie Hall heeft dus eenzelfde ontwikkeling doorgemaakt als het Concertgebouw. Wij hebben veel geleerd van wat Carnegie Hall deed voor kinderen. Hun educatieprogramma heeft voor onze afdeling educatie tot voorbeeld gediend. We krijgen nu zon 25.000 schoolkinderen per jaar in het Concertgebouw, voor wie we heel specifiek concerten organiseren, vaak met muziek uit allerlei werelddelen. En als je dan een klezmerorkestje hebt en je ziet meisjes met hoofddoekjes op die muziek dansen, dan denk ik dat we misschien wel meer doen dan alleen muziekeducatie.
Inmiddels zie je ook in Nederland goede voorbeelden van cultureel ondernemerschap. Zo is er een hele nieuwe generatie van jonge orkestdirecteuren, met Albert Adams van het Gelders Orkest of Jan Geert Vierkant van het Noord Nederlands Orkest. De cocktail van zakelijk en artistiek verschilt van persoon tot persoon. In Nederland kennen wij nauwelijks het intendantenmodel, waarbij iemand zowel de zakelijke als de artistieke eindverantwoordelijkheid draagt. Jan Willem Loot bij het Concertgebouworkest is zon intendant, net als Gijs van Tuyl van het Stedelijk Museum. In de museumwereld zie je dat model meer dan elders. Edy de Wilde was er een.
Goede voorbeelden van cultureel ondernemerschap vind je ook bij het Van Gogh Museum, met John Leighton en vr hem Ronald de Leeuw, en bij de Nieuwe Kerk met Ernst Veen. Je proeft bij die mensen ook een werkelijk ondernemerslan, het idee dat ze hun eigen boontjes willen doppen en niet alleen maar hun hand willen ophouden en subsidie willen ontvangen.
Ik vind het belangrijk dat je als culturele instelling zoveel mogelijk onafhankelijk bent van de overheid. Ik heb altijd gevonden dat je steun uit de private sector moet prefereren boven overheidssteun. Het is veel belangrijker om een maximaal draagvlak bij je publiek te vinden en bij de private sector en je sponsors. Daar ligt overigens een verschil tussen Nederland en de Verenigde Staten. In de VS komt de private ondersteuning van culturele instellingen vooral van particulieren. In Nederland gaat het vooral om bedrijven. Wij halen met pakweg twee miljoen euro per seizoen aan bedrijfssponsoring meer op dan Carnegie Hall. Maar ik ben er stellig van overtuigd dat ook particulieren in de toekomst de programmering gaan steunen. In ons beleid hebben we ons tot nu toe vooral geconcentreerd op renovatie en educatie, maar het ligt in de bedoeling om te komen tot iets wat in Amerika doodgewoon is, maar wat in Nederland nauwelijks nog bestaat, namelijk endowment, dus tot een kapitaal waarvan de renteopbrengsten gebruikt kunnen worden voor de financiering van je activiteiten. En dat wordt gemakkelijker wanneer het gebeurt per legaat. We krijgen nu steeds meer legaten, maar het beperkt zich nog teveel tot incidenten.
Over welke zaken bent u terugkijkend niet
tevreden?
Een van de dingen waar ik niet echt tevreden over ben is de relatie van het Concertgebouw met de gemeente Amsterdam. Die is altijd moeizaam gebleven. Er is niet echt sprake van een vertrouwensband. De gemeente ondersteunt ons wel met ongeveer een miljoen euro per jaar de basis voor onze begroting maar ik ben er nooit achter gekomen wat ze er nu feitelijk van vindt dat ik niet steeds om geld heb gevraagd.
Er is ook nauwelijks sprake van regie van gemeentekant op het gebied van de programmering van het muziekleven in Amsterdam. Neem de komst van het nieuwe Muziekgebouw aan het IJ. Dat heeft geleid tot een verschuiving in het muzikaal aanbod van de stad. Met de komst van het Muziekgebouw ontstond een mooie gelegenheid om eens rond de tafel te gaan zitten om te praten over afstemming van dat aanbod. De gemeente had een rol kunnen spelen als regisseur, maar daar heb ik van de kant van de gemeente niets van gemerkt.
Mijn grote vraag blijft: gaat onze populariteit in de private sector soms ten koste van steun van de overheid? Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de private sector het wat sponsoring betreft opeens laat afweten? Kan het Concertgebouw dan nog terugvallen op de gemeente Amsterdam?
Het is uiteraard zo dat de politiek over het algemeen bezig is met zaken op korte termijn, waar cultuur zich richt op de lange termijn. Dat botst wel eens. Maar ik maak ook het omgekeerde mee. Zo was ik was een maand voor het Chinafestival dat we onlangs hebben georganiseerd mee met de missie van Medy van der Laan naar China. Een van de doelen was het ondertekenen van een onderling cultureel verdrag. Dat verdrag is er gekomen, maar blijkbaar had niemand erover nagedacht wat men ermee wilde. Toen ik die vraag voorlegde aan enkele van de meegereisde cultuurambtenaren wist in ieder geval niemand daar een duidelijk antwoord op. Ik heb ze toen een suggestie aan de hand gedaan, gebaseerd op mijn ervaringen met het Chinafestival. Ik had gemerkt dat het mogelijk was om daar sponsors voor te krijgen. Ik legde deze ambtenaren dus de vraag voor waarom ze niet een stichting zouden oprichten met als opdracht dat cultureel uitwisselingsbeleid te privatiseren. Op die manier krijg je namelijk veel meer steun uit de private sector dan wanneer de overheid het doet. En tot mijn verbazing gaat dat nu gebeuren: het staat nu als een pilot-project in de cultuurbrief. Het SICA gaat er de administratieve directie van voeren en ik word intendant, met als opdracht de private sector bij het project te betrekken. Daarmee kan ik de kunstinstellingen weer stimuleren. Dat is een voorbeeld waarbij er van de kant van de cultuurambtenaren wel degelijk met enthousiasme en ondernemingszin wordt gereageerd.
Wat vindt u van de angst binnen de culturele
sector voor de tendens naar economisering van de kunsten?
Ik merk van die angst niet zoveel. We moeten wl oppassen dat er niet op subsidies gekort gaat worden omdat de private sector meer instapt, zodat een ondernemend beleid uiteindelijk wordt gestraft met minder subsidie. Daar moeten we iets op verzinnen. Ik zou het een goed idee vinden om binnen de kunstbegroting financile ruimte maken voor kunstinstellingen die met een goed plan komen en in het verleden bewezen hebben dat ze in ondernemende zin succesvol hebben kunnen opereren en met succesvol bedoel ik niet alleen economisch succesvol, maar ook artistiek-inhoudelijk. Waarom zou je zon pot niet in handen geven van bijvoorbeeld zon stichting als die van dat uitwisselingsbeleid met China, met een ondernemende intendant en een bestuur met enkele mensen uit het bedrijfsleven, die niet op een ambtelijke manier kijken, maar op een ondernemende manier, als een soort private investor. Zoiets zie ik nog weinig in de sector, maar dat komt wellicht omdat daar veelal vanuit financile motieven wordt gereageerd.
Ik vind verder dat er nog te weinig contact is tussen de culturele en de toeristische sector. Aan die verkokering komt wel langzaam een einde. Een voorbeeld is de Amsterdamse last minute ticket shop. Dat is een goede ontwikkeling. Dat zon initiatief in Nederland niet eerder van de grond kwam, komt doordat de toegangsprijzen hier te laag liggen. De financile incentive is te klein. Een korting van 50% is vooral aantrekkelijk bij een duur kaartje. Maar de toegangsprijzen in Nederland zijn, vergeleken met de prijzen in het buitenland, te laag, vooral voor theater en opera. De prijzen voor musea en voor de concertzalen liggen nu op een internationaal erkend vlak, maar een kaartje voor een toneelstuk in Nederland kost nog steeds veel minder dan in het buitenland. Als ik de staatssecretaris was, zou ik daar eens naar kijken. Er is in deze sectoren veel meer ruimte voor eigen inkomsten.
Er is in de culturele sector niet alleen sprake van een toenemende economisering, maar in het kielzog daarvan ook van een toenemende concurrentie. Verstoort het Nederlandse subsidiebeleid die concurrentie niet?
Wat je je moet afvragen is of je met je subsidiebeleid een breder palet aan aanbod bereikt dan zonder subsidies. Vergelijk het maar met de verhouding tussen de publieke en de commercile omroep. Ik heb me als voorzitter van de AVRO steeds sterk gemaakt voor een programmering die afweek van die van de commercile omroepen. Ik heb altijd gevonden dat de rechtvaardiging voor subsidies niet in de afname van het gesubsidieerde product gevonden moet worden. De rechtvaardiging voor de publieke omroep zit in het afwijkende aanbod. Het cultureel ondernemend zijn zit niet in het bereiken van maximale marktaandelen, maar in het bereiken van een positie waarin je zo min mogelijk overheidsgeld uitgeeft, binnen maximale redactionele en programmatische vrijheid, terwijl je een maximaal publiek bereikt met wat je presenteert. Let wel: dat betekent niet altijd uitverkocht zijn! Ook bij het Concertgebouw ben ik niet altijd even blij geweest met de publiciteit over records aan bezoekersaantallen. Misschien ben ik wel blijer met een seizoen met minder bezoekers en een hogere kwaliteit. En omgedraaid: wanneer iemand tegen me zegt dat ik op straffe van de dood 900.000 bezoekers per jaar moet trekken, dan doe ik dat. Maar dat betekent wel dat ik de serie Tijdgenoten met Reinbert de Leeuw en het Schnberg Ensemble moet afschaffen, dat ik geen jonge musici zonder reputatie meer kan uitnodigen, en alleen nog muziek mag laten spelen uit de romantische periode. Maar dan lever ik wel een grandioze wanprestatie in het kader van wat ik onze missie acht.
Hoe kun je culturele instellingen dwingen om ondernemender te opereren?
Ik geloof meer in stimulansen dan in sancties. Beloon instellingen of cultureel ondernemers in plaats van ze te straffen. Waarom heeft de overheid bijvoorbeeld nog geen prijs ingesteld voor de beste culturele ondernemer? Waarom is er nog niet zon pot waar ik het net over had?
Je ziet vaak dat succesvolle cultuurmarketeers na een jaar of vijf de sector verlaten voor een baan daarbuiten. Hoe kun je dat marketingtalent voor de culturele sector behouden?
Het is de vraag of je dat moet willen. Volgens mij is het heel goed wanneer iemand na verloop van tijd iets anders gaat doen, al ben ik misschien de laatste die dat na 25 jaar mag zeggen. Dat maakt ruimte voor nieuwe mensen met nieuwe ideen. Ik zie een enorme professionalisering van de marketing bij veel kunstinstellingen, zoals bij het Concertgebouworkest of het Nederlands Philharmonisch Orkest. Die organisaties slagen er met verschillende middelen in om nieuw publiek te trekken. Ik heb daar veel bewondering voor. Ik zie ook een enorme vooruitgang en ben wanneer het gaat om het bereik van kunst en cultuur voor de toekomst ook totaal niet pessimistisch.
Maar je moet oppassen met doelstellingen als het zoeken naar nieuw publiek. Daar ligt naar mijn idee te veel nadruk op, op het aanspreken van jongeren of allochtonen. De groep van eerste generatie Marokkanen staat volkomen vreemd ten opzichte van onze klassieke cultuur. Die is in Marokko vaak ook nog nooit in een concertzaal geweest. De stap om naar de bioscoop te gaan is voor deze groep vaak al heel groot, laat staan die naar het theater.
Wat vaak wordt vergeten, is dat er veel tijd overheen gaat voordat nieuwe bevolkingsgroepen gentegreerd zijn. De Surinamers zijn voor het allergrootste deel goed gentegreerd in Nederland en dat geldt ook voor de mensen die uit Indonesi afkomstig zijn. Wij denken dat het allemaal n onmiddellijk kan gebeuren en dat dingen op korte termijn maakbaar zijn. Dat is niet zo. Ik weet uit mijn studie sociologie hoe diep waarden en normen zitten en hoe lang het kan duren om dat te veranderen. De tweede generatie allochtonen is onzeker en zit tussen twee vuren. De grote meerderheid daarvan gaat met die onzekere factoren zeer constructief om, maar ze hebben het een stuk moeilijker dan wij. En die moeten dan ook nog eens naar een klassiek concert in het Concertgebouw? Ik vind het al fantastisch wanneer ze naar de Melkweg gaan. En dan gaan de kinderen van degenen die de Melkweg wisten te vinden wel een keer naar het Concertgebouw. Daar gaan vaak twee of drie generaties overheen. Gun ze die tijd!
Het is belangrijk om hier wat relativerende woorden aan te wijden. We moeten misschien de politici er eens op wijzen dat ze tegen ons als kunstinstellingen wel allerlei over emancipatie kunnen roepen, maar dat er effectievere middelen zijn om dat te bereiken. Neem het onderwijs. Waar een gezin tekort schiet, is de school de eerste instantie die gemobiliseerd moet worden. Maar besteedt maar eens individuele aandacht aan kinderen in klassen van dertig leerlingen. En hoe vang je de mensen op die echt achterblijven? Wat doen we aan de werkloosheid onder allochtonen? Naar mijn idee veel te weinig. Kunstinstellingen komen pas aan het einde van de rit. Verwacht dus niet dat wij in staat zijn om de problemen voor de politiek op te lossen.
Iedereen is het er inmiddels over eens dat kunst en cultuur ook economisch enorm van belang zijn. Toch wordt er niet meer genvesteerd in de culturele sector. Wat vindt u daarvan?
Er wordt wel degelijk mr genvesteerd in cultuur, maar dan moet je alle investeringen bij elkaar optellen. Wellicht zijn de subsidies die aan cultuur besteed worden gelijk gebleven, maar particulieren en bedrijven steken er wel degelijk meer geld in. Verder zijn de sponsorbudgetten omhoog gegaan en zijn ook de toegangsprijzen gestegen. Mr overheidssubsidie is geen antwoord. Je zou specifieker moeten kijken naar de manier waarop de rol van de overheid kan verbeteren. Ik heb er in dit gesprek al een of twee genoemd.
De taak van de overheid zou naar mijn idee veel meer moeten zitten in het stimuleren van coalitievorming tussen de verschillende partijen, van overheid, de particuliere sector en de kunstinstellingen. Een mooi voorbeeld daarvan speelde in de zogenaamde commissie-Sanders voor het Stedelijk Museum. Daar constateerden we dat voor investering in de nieuwbouw 30 miljoen euro meer nodig was en hebben we het idee geopperd om dat tripartite te doen, met twee overheden aan de ene kant en de particuliere sector aan de andere kant. Die 30 miljoen euro is er wel gekomen. Dat is een voorbeeld van een echte coalitievorming, waarbij de overheid heeft gezegd: Wij doen alleen maar mee als de particuliere sector ook meedoet. En daar is het gelukt!
Auteur: Menno Heling & Pieter de Nijs redactie@mmnieuws.nl
