De praktijk leert echter dat allerlei soorten culturele instellingen, van een klein museum tot een groot landelijk festival, die subsidieaanvraag, waar ze zo veel tijd en aandacht aan hebben geschonken, gaan gebruiken als intern sturingsinstrument: als een soort van bedrijfsplan. Hiermee doen de instellingen zichzelf tekort op tal van strategische aspecten. Maar een subsidieaanvraag is niet geschikt als intern sturingsinstrument. Culturele instellingen zouden juist prioriteit moeten geven aan het opstellen van een bedrijfsplan om zo hun eigen positie te blijven versterken en ontwikkelen. Een subsidieaanvraag is en blijft slechts een subsidieaanvraag.
In de kast?
Subsidieaanvragen verdwijnen, als eenmaal definitief bekend is hoeveel overheidsgeld het gaat opleveren, zelden in de kast. In mijn advies- en onderzoekspraktijk, waarbij ik veel instellingen help met het ontwikkelen van nieuw beleid en het maken van plannen, kom ik veel culturele instellingen tegen die hun subsidieaanvraag gebruiken als een intern sturingsinstrument. En je zou zeggen: waarom ook niet? Het beleid voor de komende vier jaar staat toch ook keurig verwoord en is onderbouwd met een financile begroting?
Een subsidieaanvraag is ongeschikt om de interne organisatie te sturen
Een subsidieaanvraag is qua opzet en inhoud niet te vergelijken met een bedrijfsplan en zou, naar mijn oordeel, niet gebruikt moeten worden om de organisatie intern te sturen. Juist in deze periode van bezuinigingen en een enorm (over)aanbod aan culturele en vrijetijdsvoorzieningen is een gedegen en doorwrocht bedrijfsplan voor de toekomst onontbeerlijk. Een bedrijfsplan maken dwingt de organisatie om te blijven focussen waarom en wanneer zij wat wil bereiken, hoe zij zich in de markt wil positioneren en vooral ook wil onderscheiden en waar haar kracht ligt. Met het opstellen van een subsidieaanvraag kom je niet vanzelf tot deze strategische punten.
Subsidieaanvragen zijn, mede door de inrichtingseisen die door het ministerie van OCenW aan de aanvraag worden gesteld, vaak eenzijdig.
Zo dienen culturele instellingen in te gaan op hun positie in het culturele veld als onderdeel van het totale culturele aanbod, de positie in het bredere geheel van de vrijetijdsmarkt komt niet aan bod. Daarnaast dient te worden ingegaan op het verleden, op de tot dan toe uitgevoerde activiteiten. Men moet aangeven op welke wijze deze activiteiten hebben bijgedragen tot kwaliteit en verscheidenheid van cultuuruitingen in Nederland. Het enige toekomstgerichte element is dat de instellingen hun plannen voor de periode 2005-2008 uiteen moeten zetten. Hierin zijn ze redelijk vrij. Wel moeten ze deze plannen zoveel mogelijk in standaardproducten kwantificeren, bijvoorbeeld in aantal uitvoeringen of tentoonstellingen en beoogde bezoekersaantallen.
Waar het bij een bedrijfsplan om gaat
Bovengenoemde punten geven aan dat een subsidieaanvraag wat mij betreft niet gebruikt kan worden als beleid- of bedrijfsplan. Een instelling zou zichzelf daarmee te kort doen. Ik pleit er dan ook voor dat culturele instellingen, of deze nu groot of klein zijn, met een bedrijfsplan werken. Dit bedrijfsplan zou het plan voor de toekomst moeten worden; visionair, onderscheidend, helder en toetsbaar. Dit geldt ook voor organisaties die zich richten op activiteiten van tijdelijke aard, zoals festivals en evenementen. Juist vanwege dit tijdgebonden karakter is een plan nodig waardoor alle medewerkers van de projectorganisatie dezelfde ambitie en doelstellingen voor ogen hebben. Potentile strategische samenwerkingspartners en externe partijen (sponsors) kunnen met een goed bedrijfsplan beter worden benaderd en genspireerd om mee te werken.
Naast de standaardelementen die in een bedrijfsplan aan de orde komen, zoals financin, marketing, personeel en organisatie, zouden de culturele instellingen aan een aantal zaken de primaire aandacht moeten besteden. Hun missie, visie en strategische ambities bijvoorbeeld; hoe hoog wil de instelling de lat leggen voor de komende jaren en wat voert daarbij de boventoon? Het laten groeien van de bezoekersaantallen waarbij bijvoorbeeld vooral meer jongeren moeten worden aangetrokken, het verwerven van een netwerkfunctie tussen diverse culturele voorzieningen in een stad, of juist de profilering op een bepaald thema binnen een kunstdiscipline waarbij een bepaalde regio, met haar specifieke kenmerken tevens op de kaart wordt gezet?
Wat ik in mijn adviesprojecten ook frequent tegenkom is het belang van het vaststellen en benoemen van de positionering van de instelling in het culturele bestel en binnen de vrijetijdssector. Hier gaat het om de mate waarin de instelling onderscheidend wil en kan zijn binnen het totaalaanbod (op lokaal, regionaal, landelijk en wellicht internationaal niveau) en hoe dit tot uitdrukking komt in markt en doelgroepen. De vraag is hoe je als instelling je unique selling point kan ontwikkelen en versterken.
Een sterk kernproduct is een van de belangrijkste factoren om een succesvol evenement te realiseren. Positionering, branding en een sterk onderscheidend vermogen zijn daarbij noodzakelijk om boven het maaiveld uit te komen. Daarbij gaat het allang niet meer om de gunst van de bezoekers maar ook om de potentile financiers, sponsors en strategische samenwerkingspartners. Met cultureel-toeristische aantrekkingskracht en de mogelijkheid om zeer gevarieerde aanpalende voorzieningen en activiteiten rondom het kernproduct te organiseren valt succes te behalen. Het mooiste is als er een sneeuwbaleffect kan worden gecreerd; met een kwalitatief hoogwaardig programma en een grote spin off in termen van bezoekers en promotie is er sprake van een grote aantrekkingskracht voor financiers, sponsors en samenwerkingspartners.
Voor festivals en evenementen gaat het hier vooral om een sterke relatie tussen het kernprogramma en alle flankerende activiteiten die gevoerd kunnen worden om dit kernprogramma te verbreden.
Daarnaast vormen de doelen een belangrijk element in een bedrijfsplan. De kunst is om zo veel mogelijk onderlinge samenhang tussen die doelen te realiseren. Op die manier dwingt de instelling zichzelf steeds een eenduidig beeld naar buiten te creren. Wat is bijvoorbeeld de samenhang tussen de culturele doelen op het gebied van tentoonstellingen, de kernprogrammering en de publieksdoelen? En hoe verhouden deze zich tot bijvoorbeeld educatieve doelen en commercile doelen.
Bij instellingen met een goed en doorwrocht bedrijfsplan zijn bovengenoemde punten tevens gebaseerd op een externe analyse. In deze analyse wordt ingegaan op ontwikkelingen en trends op de vrijetijdsmarkt die gesignaleerd en verwacht worden op de korte, middellange en lange termijn en deze zijn vervolgens weer vertaald in consequenties voor de instelling of het evenement. Al naar gelang de aard van de instelling of het evenement kan het hier onder meer gaan om de gevolgen van de dubbele vergrijzing, de trend tot regionalisering, de kenmerken van grote steden in de randstad, of de gevolgen van een terugtredende overheid voor de exploitatie en de inrichting van de bedrijfsvoering of projectorganisatie.
Een bedrijfsplan is kortom dus een veel genuanceerder en strategischer plan dan de beleidsvoornemens die in de subsidieaanvraag staan verwoord. In de huidige subsidieaanvragen wordt vaak toegeschreven naar de uitgangspunten en themas in de cultuurnota in plaats van stil te staan bij waar de culturele instelling nu echt goed en onderscheidend in is en hoe dat verder zou kunnen worden versterkt.
Toekomstbeeld
Een subsidieaanvraag voor de Cultuurnota 2005-2008: je kunt er dus niet zoveel mee, behalve dan waar het voor bedoeld is, namelijk het aanvragen van subsidie. Dat onderscheid zou wat mij betreft dan ook veel duidelijker moeten gaan gelden. De aanvragen zijn geschreven om overheidssubsidie aan te vragen en inhoudelijk moeten ze ook vanuit die context worden bezien. Bedrijfsplannen daarentegen zijn geschreven voor het eigen gebruik van de instellingen. In de ideale situatie zou een bedrijfsplan het uitgangspunt moeten zijn voor alle plannen en aanvragen die een instelling maakt. Of het nu gaat om een aanvraag bij het ministerie van OCenW in het kader van de cultuurnotacyclus of een aanvraag bij het VSB-fonds of de Mondriaan Stichting voor een bepaald project of evenement. Elke drie vier jaar zou er een nieuw bedrijfsplan moeten worden opgesteld door de culturele instellingen. Een ingediende subsidieaanvraag is dan een afgeleide van het bedrijfsplan. Ik verwacht dat alle voorbereidingen rondom de cultuurnota dan een stuk rustiger zullen gaan verlopen en culturele instellingen steeds bewuster omgaan met hun specifieke en onderscheidende kenmerken.
* [Dit artikel is het eerste van een serie artikelen over het nut en de noodzaak van
professionalisering in de culturele sector]
