Het exploiteren van een theater staat of valt met het besparen van kosten en het binnenhalen van inkomsten. Nu op vele plekken de overheid terugkrabbelt als subsidieverstrekker moeten theaters daar extra creatief in zijn. In de workshop over de podiumkunstensector tijdens de BMC Cultuurconferentie gingen de deelnemers in gesprek met Oeds Westerhof, directeur van het Nijmeegse LUX. Hij licht toe hoe de bedrijfsvoering vaak kostenefficiënter kan en hoe veel te winnen valt met een andere omgang met maatschappelijke partners, bedrijven en publiek.
De wijze waarop publieke taken in Nederland traditioneel worden uitgevoerd zijn te herleiden naar de dominante politieke stromingen van de afgelopen eeuw, de christendemocratie, de sociaaldemocratie en het liberalisme. In de christendemocratie staat de zelforganisatie van burgers centraal, wat ons een breed stelsel aan verenigingen en stichtingen heeft opgeleverd. In de sociaaldemocratie gaat het om een grote uitvoerende overheid. In het liberalisme draait het om marktwerking; bedrijven nemen opdrachten aan die ze met publiek geld uitvoeren. Welke stroming dominant is, hangt meer af van toevallige economische omstandigheden dan van de ideologie van gekozen politici, denk ik wel eens. Ik heb meegemaakt dat VVD-wethouders de overheid leidend lieten zijn in culturele activiteiten, PvdA’ers opriepen meer naar de markt te luisteren en CDA’ers de overheid vroegen taken over te nemen van stichtingen en verenigingen.
Beleidscircus
Een publiek gefinancierde cultuurinstelling heeft zich te verhouden tot de politiek. Dat is lang niet altijd aangenaam. Verantwoording van besteding van middelen vraagt om een bovengemiddelde bureaucratie, meedraaien in het inspraak- en beleidscircus is een tijdrovende aangelegenheid en informatiebijeenkomsten van raadsleden draaien vaak meer om het politieke spel dan om de inhoud van de zaak. Dan gaat subsidie ontvangen lijken op bedelen en wordt het allemaal erg onaangenaam. Stiekem dromen alle directeuren van Nederlandse cultuurinstellingen van een toekomst zonder subsidie. Als directeur van het gemengde cultuurbedrijf LUX in Nijmegen, arthouse-filmhuis, vlakkevloertheater met dans, muziek en toneel en debatcentrum in één, heb ik een gemakkelijk te duiden opdracht als ik verder wil zonder subsidie.
Op een begroting van ruim vijf miljoen euro moet LUX één miljoen euro aan alternatieve financiering vinden. Dat is geen sinecure. De sponsormarkt in Nederland is slecht en in Nijmegen zitten weinig grote bedrijven met beslisbevoegdheid. Het doneren van substantiële bedragen door particulieren is in Nederland niet gebruikelijk en hoewel de nieuwe Geefwet enigszins ruimte biedt, is de totale belastingdruk in Nederland onverminderd hoog in vergelijking met Angelsaksische landen, waar wel een geefcultuur leeft. Daarbij werkt veel van het LUX-publiek in de tertiaire sector, waar donaties via ondernemingen moeilijker zijn. Het effect van verhoging van horeca-inkomsten moet niet worden overschat. De horeca in LUX loopt goed, maar voor elke ton vrij te besteden budget moet ruim een miljoen omzet extra binnenkomen. Ondernemerschap start met de erkenning dat de culturele onderneming waarvoor je verantwoordelijk bent een zelfstandige onderneming is. Een onderneming met een eigenstandige positie, ingegeven door een inhoudelijke ambitie die wordt gedragen door een betrokken publiek. Dat publiek heeft een verwachtingspatroon waaraan de onderneming dient te voldoen: een artistiek interessant aanbod dat past bij het publiek en bij het publiek tegelijk nieuwe verlangens aanwakkert.
Kostenbesparing
Een cultureel ondernemer moet, net als alle ondernemers, zijn aanbod brengen tegen zo laag mogelijk kosten. In de theatersector is het aan te raden dat verwante instellingen een deel van hun aanbod gezamenlijk inkopen. Als theaters en festivals in een vroeg stadium afspraken maken met makers die ze interessant vinden, garandeert dat voor het gezelschap voldoende speelmogelijkheden en kunnen tegelijkertijd de kosten van gezelschappen naar beneden omdat ze geen investeringen meer doen in voorstellingen die er niet komen of waarvoor ze te weinig afzet vinden. De overheid kan hier overigens ook een steentje aan bijdragen. Het is interessanter om zes zomerfestivals te subsidiëren dan alleen het Holland Festival, want het aantal speel-beurten en uiteindelijk de totale hoeveelheid publiek is door de optelsom van de zes festivals groter.
Besparingen kunnen ook in de backoffice worden gerealiseerd. Zo weinig mogelijk overhead helpt om kosten te besparen. Het scherp inkopen van noodzakelijke diensten als schoonmaak en accountancy levert tienduizenden euro’s op. Werken aan een goede arbeidssfeer, met veel collectieve ambitie, helpt om medewerkers een stapje meer te laten zetten. Voor veel instellingen is gratis arbeid een optie. LUX en Oerol kunnen niet bestaan zonder vrijwilligers, maar veel theaters benutten dit potentieel nog niet. Besparingen op personeel zijn ook te realiseren door automatisering; kassatijden kunnen kleiner door web ticketing, met nieuwe technische middelen valt de inzet van technici te beperken. Cruciaal voor theaters die zelf de horeca bestieren is horecabezetting. Weet dat er inmiddels kassaprogramma’s zijn die een signaal geven als de hoeveelheid medewerkers te hoog is in vergelijking met de omzet in de kassa. Bij alle kostenbesparingen dienen cultureel ondernemers zich te realiseren dat de kwaliteit niet in het geding mag komen. Kwaliteit heeft vele dimensies, in aanbod en ambiance. Kwaliteit heeft ook te maken met veiligheid. LUX heeft veel oudere bezoekers, daarom is recent een AED aangeschaft, waarmee gasten met hartfalen kunnen worden gereanimeerd. Bij Oerol worden soms voorstellingen afgelast omdat de wind te sterk is.
Van cruciaal belang voor een band met het publiek op termijn. Voor een structurele kostenbesparing is samenwerking met de subsidiërende gemeente van belang. Veel kosten van theaters vloeien voort uit overheidsbeslissingen uit het verleden. Het vastgoedbeleid schrijft voor dat een gebouw wordt afgeschreven naar restwaarde nul, wat de huurlast hoger maakt dan nodig. Vastgoedafdelingen verhogen vaak de huurlast voor instellingen, zonder dat daartegenover concrete diensten staan. Energiebesparing kan alleen in samenwerking met de gebouweigenaar, vaak de gemeente. Bij veel theaters vloeit de personeelsbezetting voort uit een periode met gesubsidieerde arbeid of uit een tijd dat theatermedewerkers in dienst waren van de overheid. De efficiencyverliezen die dit soms met zich meebrengt dienen te worden gecompenseerd of er dient met incidentele ondersteuning te worden gereorganiseerd.
Meer inkomsten
Waar het gaat om het verhogen van de inkomsten trappen veel theaters in de valkuil te gaan voor commerciële verhuur. Er ontstaat een scheiding tussen eigen programmering en commerciële verhuur aan derden. De consequentie is dat natuurlijke gebruikers van de gebouwen – zelfstandig werkende kunstenaars, amateur aanbod, maatschappelijke organisaties – zich afwenden van het theater, omdat ze de kosten en het risico niet kunnen opbrengen. Ze wijken uit naar sporthallen, kerken en andere gebouwen. Voor de gemeente een desinvestering – het theater wordt niet zo intensief gebruikt als mogelijk – en voor het theater een gemiste kans omdat natuurlijke partner, die vaak ook veel publiek in hun geledingen hebben, hun heil elders zoeken. LUX zoekt sinds kort juist die maatschappelijke partners op, om samen te zoeken naar de mogelijkheden die er wel zijn. Soms ligt dat in de combinatie van activiteiten, soms in daluren, soms in een gezamenlijk gedragen risico, soms in de verkoop van combinaties; een zaal ter beschikking stellen voor een congres in combinatie met horeca en voorstellingsbezoek. Van sponsoring sec valt niet veel te verwachten de komende jaren. Bedrijven leggen zich niet vast voor grote bedragen op een langere termijn. Veel relevanter is het om te proberen veel bedrijven te interesseren voor arrangementen die een minder zware belasting vragen en bedrijven direct iets bieden. Theaters hebben de ambiance om tegen relatief lage kosten een verrassend aanbod te doen. Activiteiten gericht op teambuilding en training zijn goed te combineren met een aantrekkelijk programma. Daarbij stimuleren die de horecaomzet. Bovendien helpen dergelijke activiteiten om nieuw publiek naar het theater te trekken. De Geefwet helpt om de relatie met bedrijven en instellingen structureel te maken. Ten slotte kan de staande programmering veel beter worden benut. Variatie in ticketprijzen is voor grotere theaters en ook voor festivals een optie. Cees Langeveld en Arjo Klamer hebben hierover met Pak Aan een interessant boek geschreven. Ook gaat het erom de bestaande programmering te benutten voor het vinden en binden van nieuw publiek. In een stad als Nijmegen gaat het dan vooral om studenten, bij Oerol bestaan mogelijkheden meer dagjesmensen naar het festival te trekken die kunnen aansluiten bij open voorstellingen.
Draagvlak
Om LUX op termijn vrij van subsidies te laten functioneren, is structureel een miljoen euro nodig. Deels te realiseren door kostenbesparingen, deels door meeropbrengsten. Op de middellange termijn vraagt dat nog steeds om een investering van de gemeente Nijmegen. Maar het is de vraag of dat erg is. LUX heeft een enorm draagvlak in de stad Nijmegen. Nijmegen is een kennisintensieve stad en is daarmee sterk afhankelijk van een aantrekkelijk vestigingsklimaat. LUX levert daaraan een ijzersterke bijdrage. Een substantiële investering in LUX rendeert voor de gemeente Nijmegen. Net als stratenmakers, banken, accountants, organisatieadvies bureaus, architecten, bouwondernemingen levert LUX een dienst aan de stad waar deze met reden in investeert. En net als die ondernemers levert LUX een bijdrage aan de samenleving, in de vorm van werk gelegenheid en belastinginkomsten. Daarmee heeft LUX het zelfbewust zijn dat nodig is om de eigen broek op te houden.
Auteur: Oeds Westerhof is directeur van LUX en was eerder onder andere directeur ad interim van het Oerol Festival en partner bij BMC.(owesterhof@lux-nijmegen.nl)
