Lucie Musterd werd door de lezers van MMNieuws met zo’n 30% van de stemmen verkozen tot Cultureel Ondernemer van het Jaar. Lucie Musterd staat aan het hoofd van een hybride organisatie. Concordia Kunst & Cultuur in Enschede brengt film- en theatervoorstellingen in een eigen theater annex filmhuis en beschikt over een centrum voor beeldende kunst, dat tentoonstellingen, kunstuitleen, cursussen, lezingen, workshops en kunstreizen organiseert. Daarnaast verzorgt Concordia het basisprogramma cultuureducatie voor alle basisscholen in Enschede. MMNieuws sprak met Lucie Musterd op één van de drie locaties waar Concordia actief is. 21rozendaal is de nieuwe loot aan de Concordia-stam en één van de jongste aanwinsten van Roombeek, de Enschedese wijk die enkele jaren geleden zo zwaar werd getroffen door de vuurwerkramp. Roombeek is omgetoverd in een wijk met spraakmakende nieuwbouw, met een cultuurcluster.
Lucie Musterd toont zich verbaasd over haar uitverkiezing, maar is er uiteraard blij mee: ‘Vanwege de criteria die werden genoemd bij de nominatie, maar ook omdat we hiermee aandacht krijgen voor wat we hier doen. Enschede lijkt voor de Randstad ver weg, maar er gebeurt veel wat ook voor Randstedelingen interessant is. Neem deze locatie, 21rozendaal. De tentoonstellingen voor actuele kunst die we hier organiseren, trekken nog nauwelijks aandacht buiten de regio. Wij zijn ons ervan bewust dat we onderscheidend moeten zijn om mensen de reis naar het oosten te laten maken, en daar werken we hard aan. Ik maak me er sterk voor dat we met alle kunstinstellingen hier in Roombeek, waar met TwentseWelle, het Rijksmuseum Twenthe, Medialab en 21rozendaal het accent op kunstinstellingen ligt, gezamenlijk naar buiten komen. Dan zien mensen dat ze niet voor één tentoonstelling komen, maar dat ze er een dagje van kunnen maken.’
Je bent genomineerd omdat je ‘je organisatie goed en gedurfd weet af te stemmen op de missie en het exploitatiebudget van Concordia’. Nog een citaat uit je nominatie: ‘Zij heeft visie en durft keuzes te maken (ook tegen de gangbare patronen in), bijvoorbeeld door activiteiten af te stoten om juist andere te kunnen opbouwen.’ Herken je jezelf in dit plaatje?
Aan dat laatste hebben we waarschijnlijk onze uitverkiezing te danken – ik zeg ‘onze’, want ik zie dit als een prijs voor onze hele organisatie. Anders dan de naam Concordia doet vermoeden bestond er, toen ik hier begon, weinig samenhang tussen de verschillende delen van het bedrijf. Daar moest wel iets veranderen. Ook de interne cultuur kon wel een oppepper gebruiken. Ik had het voordeel dat ik door mijn eerdere werk vanuit een bredere optiek naar het bedrijf kon kijken.
Ik werk hier sinds een jaar of negen, aanvankelijk als interim-manager en later als directeur. Daarvoor was ik vooral actief in de gezondheidszorg, maar ik wilde op een gegeven moment iets anders. Een bevriend kunstenaar wees me erop dat ik eens met andere ogen naar mijn cv moest kijken, met name naar de manier waarop kunst ‘door mijn leven liep’. Een kennis van me was directeur van de RIAGG en zat ook in het bestuur van Concordia. Hij maakte me erop attent dat Concordia een interim directeur zocht. Ik heb toen besloten de kans te grijpen om van branche te veranderen. In 2001 vroegen bestuur, staf en ondernemingsraad of ik wilde blijven als directeur en dat heb ik gedaan.
Professionaliseringsronde
Om kleur toe te voegen aan een organisatie die door enkele pragmatische fusies erg grijs dreigde te worden, heb ik veel tijd geïnvesteerd in de formulering van een duidelijke missie. Dat was nodig om de mensen in de organisatie een focus te bieden bij hun taak, om duidelijk te krijgen wie onze doelgroepen waren en om oog voor onze positie in de stad te ontwikkelen. Die missie – ‘Concordia is een ontmoetingsplaats voor het publiek met kunsten en kunstenaars op het gebied van beeldende kunst, theater en cinema, door kijken, luisteren én doen!’ – is nog steeds actueel. Vanuit die missie hebben we besloten om actief taken af te stoten, om zo andere te kunnen intensiveren. Zo hebben we, toen de gemeente Enschede besloot om zes verschillende muziekinstellingen samen te brengen in één muziekgebouw, de muziek- en dansdocenten die bij ons actief waren bij de muziekschool weten onder te brengen. Er zijn praktisch geen gedwongen ontslagen gevallen. We werken nu meer met freelancers. Op die manier kunnen we sneller inspelen op de veranderende interesses van het publiek.
We zijn ons vanaf dat moment gaan concentreren op theater, film en beeldende kunst. Daar begint dat verhaal over cultureel ondernemerschap. Zo wilde de gemeente af van de kunstuitleen. Wij werkten met beeldend kunstenaars als exposant en docent en we hadden een pand tot onze beschikking dat minder intensief gebruikt werd en verwaarloosd werd. Ik ben toen naar de gemeente gestapt en heb gezegd: ‘Als wij nu de kunstuitleen overnemen, met het geld dat jullie daarvoor beschikbaar hebben, en wij vullen dat aan met eigen middelen, laat ons dan beginnen met een Centrum voor Beeldende Kunst in ons gebouw.’ De gemeente had andere plannen, voor een CBK dat in het cultuurcluster dat in Roombeek zou worden ontwikkeld. Ik heb toen gezegd: ‘Okay, dan twee halen en één betalen!’ Die vestiging in ons pand op een A1-lokatie in de binnenstad moest er voor mij komen. Ik wist dat we nog zo’n twee à drie jaar hadden voordat het cultuurcluster werkelijk gerealiseerd zou zijn. Ik had dus ook twee jaar om te schuiven met mensen, programma’s en budgetten. We zijn gewoon begonnen in ons eigen pand aan de Langestraat. Met 21rozendaal erbij hebben we nu drie locaties, ieder met een eigen profiel en een eigen publiek.
Hoe ziet jullie organisatie eruit en hoe zie je jouw plaats daarin en daarbuiten? Voel je jezelf een manager, zakelijk leider of cultureel ondernemer?
Wij zijn een zelfstandige stichting die voor ongeveer 70% door de gemeente wordt gesubsidieerd. De rest genereren we zelf. De gemeente kun je zien als onze grootste klant. Ik zeg ook altijd: ‘jullie betalen, dus jullie mogen zeggen wát we moeten doen om bij te dragen aan de uitvoering van het gemeentelijk beleid, maar hóe we het doen, is ons vak.’
Ik heb in mijn contacten geen geheime agenda en ik ben ook geen echte lobbyist. Mijn primaire drijfveren zijn inhoud en communicatie. Ik investeer in goede relaties met ambtenaren en collega’s, zodanig dat ik het niet alleen heb over wat wij zelf willen, maar ook over wat er in brede zin speelt in de culturele wereld en welke kansen en bedreigingen er zijn. En ik investeer in ons personeel – gepassioneerde en betrokken mensen zonder 9 tot 5 mentaliteit! Ik zie mezelf vooral als people-manager: ik laat me inspireren door contacten met uiteenlopende mensen.
Personeelsbeleid is voor ons erg belangrijk. Mensen wisselen hier vaak van functie en we geven hen kansen om zich te ontwikkelen of om te scholen. Dat is nodig, want dat houdt je scherp. Een voorbeeld: twee jaar geleden had ik het gevoel dat de zaak een beetje te veel op de automatische piloot dreigde te gaan. We hebben toen twee werkdagen georganiseerd, onder de titel ‘Nieuwe ogen’. Het idee was om met z’n allen met een frisse blik naar de organisatie en de wereld daaromheen te kijken. We proberen te vernieuwen, maar zonder ons mee te laten slepen door de waan van de dag.
Schakelen tussen werelden
Concordia werkt als een soort holding, een bedrijf met verschillende speciaalzaken. Ieder van die units werkt met eigen professionals die zich uitsluitend richten op het inhoudelijk werk. Ieder van hen heeft zijn eigen inhoudelijke verantwoordelijkheid en is zo min mogelijk operationeel bezig. Ons technisch, facilitair en administratief personeel werkt organisatiebreed. We hebben eigenlijk geen middenkader, zoals veel kunst- en cultuurinstellingen: we hebben wel een staf, maar geen management. De inhoudelijke staf valt rechtstreeks onder mij. Verder hebben we een hoofd bedrijfsvoering, die zorgt voor de hele interne organisatie. Het vergt een strakke soepele planning, maar we werken nu met minder vaste mensen dan toen ik hier begon!
Ik zie mezelf vooral als een verbindingsofficier tussen het publieke domein en het kunstinhoudelijke domein. Daarom is het belangrijk dat ik zelf niet uit een van de kunstdisciplines voortkom. Ik vind mijzelf een schakelfiguur tussen meerdere werelden, tussen de ambtelijke wereld, de wereld van financiën, van de kunsten en het publiek. Misschien is de mooiste illustratie – ik vind het ook een compliment – de reactie die ik kreeg van degene die aanvankelijk tegen mijn komst opponeerde. Die zei: ‘Wat kun jij hier nu toevoegen, je komt uit een heel andere wereld en weet niets van kunsten’. Na een jaar was dat veranderd, toen zei zij: ‘Ik neem dat terug – jij voegt iets toe wat wij als kunstprofessionals niet hebben en maakt dat wij beter gezien worden in de buitenwereld.’ Daar moet ik dus inhoudelijk gevoel voor hebben – het betekent dat je meer doet dan scoren met sluitende begrotingen en publieksaantallen.
Hoe vul je het ondernemerschap en meer specifiek cultureel ondernemerschap in? Hoort bij jouw ‘durf om keuzes te maken’ ook het nemen van risico’s?
Het gaat om kansen zien – kansen waarvan ik verwacht dat ze goed zijn voor de continuïteit en de positie van onze organisatie. Die brede ondernemende blik heb ik van mijn moeder, niet van mijn vader – die zat in de financieel-administratieve hoek. Continuïteit krijg je niet door te roepen dat we zulke belangrijke dingen doen, die we dus moeten blijven doen, en dat we daarom meer geld moeten hebben. Ik creëer in principe geen project of programma omdat er een financiële regeling is. Ik werk vanuit een missie en een plan en zorg voor het geld daarbij.
En risico’s nemen? Dat zat ‘m al in dat ‘twee halen, één betalen’. De directeur Maatschappelijke Ontwikkeling van de gemeente zei ooit tegen me: ‘Lucie, jij hebt de wind mee gehad, maar je weet wel uit welke hoek die waait.’
Wat voor type persoonlijkheid ben je en hoe zouden je collega’s bij Concordia je omschrijven? Ben je als mens en als directeur ook druk met je eigen ontwikkeling?
Aanvankelijk vonden ze mij een wat kakkineus type uit het westen. Ik kom uit Den Haag, heb in Leiden sociologie gestudeerd en ben later organisatieadviseur en interim-manager geworden. Toen ik nog in de gezondheidszorg zat, paste dat wel, maar de culturele sector is een andere wereld. En Twentenaren kijken graag de kat uit de boom. Toen ik hier al wat langer zat, opende ik een keer een tentoonstelling van gemeentelijke aankopen. Een stoere bink, die bij ons facilitair medewerker is, deelde bij die opening de drankjes rond. Het getoonde werk was erg modern en voor sommigen provocerend, wat op nogal wat weerstand stuitte. Mensen kwamen kwaad op me af met de vraag of hier nu ‘hun geld’ aan besteed moest worden. Opeens stond die stoere Twentenaar achter me en zei: ‘Lucie, als je een bodyguard nodig hebt, roep je maar.’ Hun visie op mij was duidelijk veranderd.
Ik ben moeilijk te overtuigen wanneer mensen niet met steekhoudende argumenten komen. Ik hecht aan transparante processen en wil een consistent verhaal hebben – ik moet van mezelf goed kunnen uitleggen wat het plan is en waarom. Dat dát werkt, hoor ik vaak terug. Mensen vinden me ‘helder’.
Bestuursfuncties
Ik ben naast mijn werk actief in onze landelijke brancheorganisaties, spreek soms op congressen, bijvoorbeeld over cultureel ondernemerschap, en heb verschillende functies in een bestuur of raad van toezicht, met name in de zorg, mijn oude beroepskring. Ik zou inmiddels wel wat meer in de luwte willen gaan werken en niet altijd het boegbeeld hoeven zijn. Zo zou ik meer willen doen in de sfeer van advies en toezicht houden, ook in de culturele sector. Professioneel bestuur en toezicht in maatschappelijke ondernemingen hebben mijn warme belangstelling. Toezichthoudende organen zouden zich actiever en kritischer kunnen opstellen, in plaats van alleen te vertrouwen op wat hen wordt aangereikt. En dat is volgens mij waar het om draait: hoe vind je mensen die kritische vragen kunnen stellen en zich op hoofdlijnen willen verdiepen in de ontwikkelingen in en om de organisatie? De meeste raden van toezicht kiezen nieuwe leden nog steeds via coöptatie. Ik zou zeggen: stel in plaats daarvan een profiel op waaraan zowel de hele raad als het nieuwe lid moet voldoen en zoek breder dan in het bekende netwerk. Denk na over onverenigbare belangen. Dan zie je wat er nodig is en wat je nog mist. Ik ga mezelf de komende tijd meer in die richting ontwikkelen, ook om mijn netwerk te verbreden.
Met wie van de collega’s uit de cultuursector heb je contact en hoe wissel je ervaringen uit?
Met een aantal mensen binnen Kunstconnectie – daar zijn we bij aangesloten –, en met collega-directeuren uit de stad en Oost Nederland. Ik raak ook geïnspireerd door contacten met mensen als Reijn van der Lugt, Dirk Noordman, Michiel van der Kaaij, Irma van Hoorik en Hans Muiderman.
Wat zie je in het algemeen als trend voor de toekomst voor de kunst- en cultuursector? Merk je iets van de gevolgen van de kredietcrisis?
We merken dat nauwelijks. Dat komt ook doordat wij voor onze drie disciplines het kleinschalig, betaalbare alternatief vormen. Ons bonbonnière theater telt maar 160 plaatsen. Wij vervullen een functie in de basisinfrastructuur van de stad. De terugloop van abonnees van de kunstuitleen is landelijk al jaren aan de gang, dus dat heeft niets met de crisis te maken. Het vraagt wel om een open oog voor hoe we met onze expertise en middelen vormen kunnen ontwikkelen om het publiek voor beeldende kunst te interesseren.
Ik denk dat dit vooral een politiek keuzeprobleem is. De politiek staart zich blind op dingen als bezoekersaantallen of vraagt hoeveel inkomsten er voor de middenstand zijn gegenereerd. Het gevolg is dat musea hun lokaliteiten als partycentrum gaan gebruiken, met een leuk concertje of een stand-up comedian. Dan tellen ze het publiek dat daarop afkomt en dat worden cijfers voor museumbezoek voor de subsidiegever. Als dat de enige maatstaf voor cultuurbereik en succes is – als de groei zit in het binnenhalen van ‘rosépubliek’ – dan hoeft het niet voor mij. Door daarop te focussen kom je steeds verder weg van je core business. Dan onderscheidt niets zich meer en wordt alles vlak.
Verzakelijking is goed, zolang de financier – zeg de overheid – zich realiseert dat er zaken zijn die een intrinsieke betekenis hebben, en noodzakelijk zijn om de gelaagdheid in de cultuur te behouden. En daar moet vaak geld bij. Reken culturele instellingen dus niet alleen af op zaken als bezoekersaantallen. Als dat gebeurt, durf je niets meer, en dan voeg je ook niets eigens toe.
Uitslag verkiezing Cultureel en creatief ondernemer van het jaar
De uitslag is bekend! Uit de longlist van genomineerden kozen creatief en cultureel professionals uit hun midden de Ondernemer van het Jaar. De longlist werd samengesteld door een 25-tal prominenten uit de wereld van de culturele en creatieve industrie. Zij konden vijf namen van vakgenoten noemen.
Als criteria voerde MMNieuws aan dat hij of zij:
• visionaire en inspirerende kwaliteiten heeft
• innovatief is en nieuwe producten op een succesvolle manier
weet te introduceren
• een creatieve aanpak van financieel management heeft
• zijn/haar personeel stimuleert, activeert en motiveert
• goed is in human resource management
• een vliegwielfunctie vervult in een professioneel netwerk
• transparant werkt en zijn/haar ideeën bewust deelt met anderen
(al dan niet actief via interviews, artikelen of via een website/
weblog)
Via de website van MMNieuws kon gestemd worden. Bijna 500 professionals hebben hun stem uitgebracht waarbij zij een top 3 konden samenstellen.
Het resultaat van de verkiezing:
1 De winnaar is Lucie Musterd, directeur Concordia Enschede. Zij werd genomineerd omdat zij haar organisatie goed en gedurfd weet af te stemmen op de missie en het exploitatiebudget van Concordia. Zij heeft visie en durft keuzes te maken (ook tegen de gangbare patronen in), bijvoorbeeld door activiteiten af te stoten om juist andere te kunnen opbouwen.
2 Op plaats 2 eindigde Marijke van der Woude, directeur Jonge Harten Festival Groningen. Genomineerd vanwege haar bevlogenheid om nieuw publiek te willen interesseren voor ‘moeilijk aanbod’.
en op 3 Erik van Ginkel, zakelijk directeur museum Boijmans Van Beuningen. Genomineerd vanwege het openen van Boijmans voor een breed publiek.
