Heel even leek het alsof aan de onstuimige groei van de consultancybranche een abrupt einde zou komen. Minder adviseurs en minder inbreng van buitenaf, dat leek het devies. De externe kosten moesten terug en ambtenaren moesten zelf maar weer eens aan het werk.
Wie kijkt naar de praktijk anno 2003 moet constateren dat het allemaal zon vaart niet heeft gelopen. Op het gebied van cultuur en vrijetijd is de inbreng van consultancy- en adviseursbureaus onverminderd groot. LAgroup (Leisure & Arts Consulting), gespecialiseerd in adviezen op het gebied van cultuur en vrijetijd, had in 2002 een topjaar. Er is meer werk in de cultuursector dan wij als bureau aankunnen, stelde medeoprichter van Lacroup Stephen Hodes in een artikel in NRC Handelsblad van april 2003.
LAgroup had de afgelopen jaren over werk inderdaad niet te klagen. Het bureau was betrokken bij de planontwikkeling voor de realisatie van een dependance van het Russisch Staatsmuseum De Hermitage in het 16e-eeuwse complex de Amstelhof in Amsterdam, voor het Museumkwartier Utrecht en voor een bibliotheek annex poppodium en instelling voor kunstzinnige vorming in de Amersfoortse binnenstad. Verder ontwikkelde het bureau ideen voor een nieuwe media- (kunst)hal aan de Zuidas in Amsterdam voor de VIRMa (een alliantie tussen Paradiso,
De Balie, de Waag Society/Maatschappij voor Oude en Nieuwe Media, Montevideo en Steim), deed het marktonderzoek voor het toekomstige historische museum in Den Haag en een haalbaarheidsonderzoek voor het Amsterdamse School Museum dat gevestigd moet worden in de Amsterdamse Spaarndammerbuurt.
En LAgroup is niet het enige bureau met een veelheid aan opdrachten. In de afgelopen paar jaar haalden ook andere bureaus in Nederland opdrachten binnen van musea, gemeenten en culturele instellingen. Een greep: Berenschot Cultuur en Media deed haalbaarheidsonderzoeken voor de bouw van nieuwe popcentra in vier grote gemeenten, ontwikkelde een concept voor een nieuw museum voor moderne kunst in Zwolle en stelde een businessplan op voor de verzelfstandiging van het Gemeentemuseum en Museon in Den Haag. BAS Consultants deed onderzoek naar het functioneren van het cultuurhistorisch bezoekerscentrum RonDom Utrecht en naar de ontwikkeling van een leisurecentrum in diezelfde stad. BRO verrichtte een haalbaarheidsstudie naar de uitbreidingsplannen van een museum in Apeldoorn en deed onderzoek naar de invullingspotenties van een urban entertainment
centre in Utrecht en naar die van het Oosterdokseiland in Amsterdam. ECORYS Vrijetijdseconomie deed een haalbaarheidsonderzoek voor Science Center Limburg in opdracht van de gemeente Heerlen en de provincie Limburg en voor een nieuwe vestiging van FluXus, Centrum voor de Kunsten in Zaanstad, en een marktverkennend onderzoek naar een Cultureel Kwartier aan de Vaart in het centrum van Assen. Marktplan adviesgroep ten slotte stelde een ontwikkelingsconcept en businessplan op voor Vesting Varen in s Hertogenbosch en deed haalbaarheidsonderzoeken naar restauratie en nieuwbouw voor fort Pampus, naar een Rembrandthuis te Leiden en een Vermeer bezoekerscentrum annex toeristisch informatiecentrum in Delft.
Het lijkt er inderdaad op dat Stephen Hodes gelijk heeft: werk zat.
Toch is blijkbaar niet iedereen gelukkig met de trend om consultancy- en adviseursbureaus in te schakelen bij de ontwikkeling en evaluatie van plannen voor nieuwe musea, culturele instellingen en toeristische attracties. Een fiks deel van de museumsubsidies wordt opgeslokt door onderzoeken van consultancy-bureaus, kopte NRC Handelsblad in het hiervoor aangehaalde artikel. Kunnen musea dat geld niet beter steken in kunstaankopen of exposities, zo luidde de vraag van journaliste Lien Heyting. Blijkbaar niet, zo reageerde Hodes, anders zouden die musea niet in zee gaan met adviesbureaus. Volgens Hodes laten musea veel onderzoek doen omdat ze meer dan ooit de concurrentie voelen van de commercile vrijetijdssector. Ze voelen zich daardoor gedwongen meer marktgericht te gaan werken en hun producten te toetsen, en daarbij is de hulp van externe adviseurs hard nodig.
Museumconservatoren zijn van oudsher genteresseerd in hun collecties, in het verzamelen en conserveren. Toch ontkomen ook musea er niet aan om zich meer te verdiepen in de wensen van het publiek. Een antwoord op de vraag voor wie zij hun tentoonstellingen maken kan hun marketingbeleid duidelijker sturen. Bij de ontwikkeling van nieuwe musea is een haalbaarheidsonderzoek vooraf niet alleen een afdoende middel om te bezien of het nieuwe museum economisch levensvatbaar is het levert ook inzichten op met betrekking tot het soort publiek dat het museum zal trekken, met daaraan gekoppeld de wenselijke indeling van het museum, het soort van voorzieningen, openingstijden en toegangsprijzen.
Zo langzamerhand is binnen musea en culturele instellingen het inzicht gegroeid dat marktgericht werken een noodzakelijk iets is. Desondanks ontbreekt het in dergelijke instellingen op dat gebied nog vaak aan daadwerkelijke know-how op het gebied van strategisch management of visieontwikkeling, wat de relatief grote inbreng van externe adviseurs verklaart.
Net als musea zoeken ook gemeenten en overheidsdiensten bij het ontwikkelen van plannen op het gebied van cultuur en vrijetijdsbesteding vaak steun van adviseurs of consultants. Het probleem ligt daar niet alleen in het ontbreken van marktgericht denken, maar ook in de organisatie. Volgens veel adviseurs werken overheden nog te vaak in een verkokerde structuur, waarbij bijvoorbeeld toerisme, detailhandel en cultuur onder verschillende overheidsdiensten vallen, en waardoor van een gentegreerde aanpak minder vaak sprake is. De consument trekt zich van traditionele bestuurlijke indelingen of grenzen echter niets aan en de vroeger sterk gescheiden werelden van cultuur en vermaak groeien steeds meer naar elkaar toe.
Vaak ontbreekt het lokale en regionale overheden aan een duidelijk inzicht in de sterkte en zwakte van de eigen stad of regio. Steden en regios kunnen zich op de cultuur- en vrijetijdsmarkt onderscheiden door een duidelijk aanbod, door specialisatie, door een duidelijk imago en daaraan gekoppeld een gentegreerd beleid. De inbreng van advies- en consultancybureaus is het meest opvallend wanneer een dergelijke beeld of imago volstrekt ontbreekt. Zo riep Zoetermeer in een poging om van haar brave etiket als woonstad af te komen de hulp in van Ecorys/Kolpron. Het bureau uit Rotterdam kwam met een visiedocument over het inzetten van evenementen en vrijetijdsvoorzieningen, waarin onder meer het advies was opgenomen om een wethouder leisure te benoemen, met een permanent gemeentelijk leisurebureau als steun in de rug. Een vergelijkbaar advies gaf het Vughtse bureau BRO desgevraagd aan de gemeente Middelburg: een evenementencordinator moest orde creren in het qua tijd en variteit onevenwichtige aanbod van evenementen in de Zeeuwse cultuurstad. Maar ook makkelijker in de markt liggende steden roepen vaak de hulp in van consultants bij hun pogingen om cultuur- en vrijetijdsbeleid te integreren. Zo ontwikkelde LAgroup (de afkorting geeft al aan hoezeer leisure en arts zich in het denken van consultants hebben verweven) voor zowel Maastricht als Amsterdam niet alleen een culturele scan, die als basis kan dienen voor het ontwikkelen van een langer lopend kunstbeleid, maar verrichtte ook verschillende malen onderzoek naar de economische effecten van toerisme voor de stad Maastricht als geheel.
Daarbij wordt duidelijk wordt dat adviesbureaus niet alleen organisatorisch, maar ook inhoudelijk een steeds grotere inbreng hebben wanneer het gaat om het ontwikkelen van het beleid op het gebied van kunst en cultuur.
Met hun bemoeienissen op het gebied van de planontwikkeling van cultuur- en vrijetijdsvoorzieningen laden consultancybureaus zo langzamerhand nogal wat maatschappelijke verantwoordelijkheid op hun nek. Het gevaar zit met name daar waar het (grote) publiek steeds vaker vraagt naar belevenissen of ervaringen. Vrijetijd is al bijna exclusief het terrein waar middels concepten van gespecialiseerde bureaus voorgekookte belevenissen of emoties worden verhandeld, en met de cultuur lijkt het dezelfde kant op te gaan. Een bezoek aan een museum onderscheidt zich binnen de optiek van de beleveniseconomie al bijna niet meer van een bezoek aan een pretpark of een winkelcentrum: alles draait om de verkoop van het concept en alles is tegenwoordig emotie. Een museum als winkel, of een stad (Amsterdam bijvoorbeeld) als pretpark het zijn ontwikkelingen waar sommigen van gruwen. Het is onmiskenbaar dat amusement en kunst een steeds inniger relatie aangaan, getuige de populariteit van uitmarkten, museumnachten, theaterfestivals en mega-evenementen als Dance Valley of Lowlands. Het blijft echter de vraag of de beleving van het cultuur- en vrijetijdspubliek volledig binnen geregisseerde concepten gevangen kan worden. De consument van tegenwoordig is een zappende consument, en daarmee zo is gebleken een ontrouwe klant, wiens gedrag moeilijk valt te voorspellen, of te vangen in conceptontwikkelingen of marketingstrategien. Vooruitzien blijft moeilijk en dat geldt ook voor de consultants en adviseurs waar instellingen en overheden tegenwoordig zwaar op leunen.
