Glasgow Life

De in ons land nogal eens gebezigde mantra’s – dat er al lang wordt samengewerkt, dat samenwerking niet leidt tot meer efficiency en dat door de inhoudelijke verschillen tussen musea samenwerking weinig zinvol is – bleken in Glasgow te verdampen. Museale samenwerking is in die stad niet alleen vanzelfsprekend maar bovenal ook de sleutel tot succes. De stad telt zeventien musea die gemiddeld 3.5 miljoen bezoekers per jaar trekken. Ruim 45% van die bezoeken komt voor rekening van de inwoners van de stad zelf. Gemiddeld bezoekt iedere inwoner van Glasgow 2.4 maal per jaar een van de stedelijke musea. Het gevoel van eigenaarschap is groot en wordt onder andere gestimuleerd door gratis entree bij de negen musea die door de stad gefinancierd worden. Dat musea van en dus ook voor de Glaswegians, zoals de inwoners heten, zijn blijkt een diep geworteld en breed gedragen gevoel.

Overigens niet uniek voor Glasgow maar in lijn met het ontstaan en functioneren van de musea in het Verenigd Koninkrijk. Want meer dan op het Europese continent zijn musea hier per traditie social inclusive instellingen die for the benefit of the people functioneren. In de negentiende eeuw zetten vooruitstrevende ondernemers de toon met de oprichting van openbare musea en het openstellen van hun privécollecties. Dat waren en zijn collecties van topniveau want vlak voor de Tweede Wereldoorlog was Glasgow qua inwonertal de vierde stad van Europa, na Berlijn, London en Parijs, met ruim 1.2 miljoen inwoners.De sociale ambities van Victoriaanse ondernemers sloten verbluffend goed aan op de volksverheffingsidealen van het Labour-gedomineerde stadsbestuur. Aanvankelijk als slagroom op de koffie van een booming businesstown maar na de oorlog met een andere dimensie. Na een opleving in de wederopbouwperiode ging het vanaf de zestiger jaren snel bergafwaarts met de stad. Net als vrijwel alle andere grote Britse industriemetropolen verloren de haven en de zware industrie de concurrentiestrijd met lagelonenlanden en de stad verpauperde. Dat van die aanvankelijke 1.2 miljoen inwoners er thans nog circa 600.000 over zijn spreekt boekdelen. Glasgow bleef achter als een te grote jas rond een ingeteerd lichaam, waaruit de energie was weg geëbd.

Het tij gekeerd
Als belangrijk keerpunt in die neerwaartse spiraal wordt door vriend en vijand de aanpak en het duurzame effect van Glasgow Cultural Capital of Europe gezien, dat in 1990 gehouden werd. Het project, dat een vol jaar

duurde, was een ongekend succes. De culturele evenementen die dat jaar gehouden werden trokken 8.3 miljoen bezoekers, maar belangrijker was de stimulans die er van uit ging voor de duurzame herpositionering van de stad. Zelf spreekt men van een system boost die Glasgow depositie bezorgde als belangrijkste cultuuraanbieder na Londen. Niet alleen in termen van aantallen manifestaties en bezoek, maar ook als permanente vestigingsplaats voor de creatieve industrie. Thans telt die ruim 31 duizend professionals en is daarmee goed voor 7% van de totale werkgelegenheid in de stad. In de woorden van gemeenteraadslid Gordon Matheson: ’Glasgow is Scotland’s cultural metropolis, a creative powerhouse which boosts not only the city’s standing both at home and abroad, but is a key provider of jobs across the city.’ De system boost werd in de jaren na 1990 verder gebruikt voor herontwikkeling en de inrichting van een effectieve infra- en beleidsstructuur.

Samenwerking en hantering van een zeer brede definitie van cultuur for the wellbeing of the people kenmerken dit proces dat werd bekroond met de oprichting van de organisatie Glasgow Life. Glasgow Life bundelt meer dan 150 tot dan zelfstandige instellingen op het terrein van cultuur, educatie en sport. Het is een, zoals de Britten zeggen, arm lenghts organization die voor het merendeel door de stedelijke overheid gefinancierd wordt maar autonoom opereert op basis van outputfinanciering en op basis van zes strategische, merendeels sociaalgedreven doelstellingen:

• To enhance the health and wellbeing of people who live, work and visit the city.

• To create an environment where enterprise, work and skills development are encouraged.

• To provide opportunities for making positive life choices in a safe, attractive and sustainable environment.

• To create a culture of learning and creativity that lets people flourish in their personal, family, community and working lives.

• To enhance and promote the city’s local, national and international image, identity and infrastructure.

• To demonstrate the ongoing improvement in the quality, performance and impact of the services and opportunities we provide.

Niet alleen de ambities zijn breed; het beleidsterrein dat Glasgow Life in een integraal aanbod vertaalt is dat net zozeer. Hier vormen de erfgoedinstellingen en musea geen niche maar zijn opgenomen in een brede, beheersmatige cluster die waar het de publieke profilering en positionering betreft acht aansprekende en onderscheidende merken in de markt zet: Glasgow Arts, Glasgow Communities, Glasgow Events, Glasgow Libraries, Glasgow Museums, Glasgow Music, Glasgow Sport en tenslotte Young Glasgow.

Het merk Glasgow Museums is de paraplu waaronder de negen museale instellingen en het collectieve museums en resource centre worden gepresenteerd en georganiseerd. Onder Glasgow Museums vallen onder andere het Riverside Museum, Kelvingrove Art Gallery and Museum en The Burrel Collection. De ontwikkeling en permanente vernieuwing van het museale aanbod geeft overtuigend aan dat Glasgow Cultural Capital niet als incident maar als de start van de culturele herpositionering van de stad gezien kan worden. De musea profiteerden van de enorme investeringen die bijdragen van de Britse loterijen mogelijk maakten. Tussen 1995 en 2009 droegen de loterijen maar liefst 470 miljoen pond bij aan Glasgows culturele

infrastructuur. Geheel in lijn van de missie van Glasgow Life zijn de musea gratis toegankelijk , met succes. Het nieuwe Riverside Museum trok in het eerste jaar na de opening zo’n 1.5 miljoen bezoekers en het Kelvin Grove trekt jaarlijks 1 miljoen mensen, waarmee het best bezochte Britse museum buiten Londen is. Het zijn beide flagship museums die zich met een laagdrempelig aanbod richten op een breed publiek. De presentaties zijn thematisch en associatief, zonder canonieke of zwaar theoretische onderliggende concepten. Verdieping vinden de Glaswegians in de meer klassieke musea zoals The Burrel Collection en St. Mungo Museum. En voor wie objecten wil zien die niet tentoongesteld worden, kan terecht in de centrale back office: het Glasgow Museums Resource Centre, waar in 17 depots om 6000 m2, 1.4 miljoen objecten beheerd en bewaard worden. Vanuit de filosofie dat ook collecties in depots publiek bezit zijn, kan iedere belangstellende

er op afspraak, uiteraard gratis én zeven dagen per week(!) terecht. Het is tevens het hart van Glasgows Open Museum-project, een outreach service gericht op community tentoonstellingen met uiteenservice en advies bij het opzetten van wijktentoonstellingen.

Het mes er in
Toch is het niet allemaal rozengeur en maneschijn. Ondanks het ogenschijnlijk enorme publieke draagvlak voor Glasgow Life en zijn instellingen, wordt Glasgow Life geconfronteerd met fikse bezuinigen van bijna 10%

van het totale budget van 106 miljoen pond. Mede omdat de gratis entree niet ter discussie staat, kost het tot 2013 300 banen op het totaal van de 3500 medewerkers die Glasgow Life in 2010 telde. Maar juist door de kritische massa en schaalgrootte van Glasgow Life lijkt de organisatie deze bezuinigingen te kunnen absorberen zonder dat de eindgebruiker te zeer te treffen. Samenwerking op de schaal en in de breedte zoals dat in Glasgow vorm kreeg, leidt niet alleen tot grotere efficiëntie, maar – belangrijker wellicht nog – tot een effectievere organisatie. Kennis stroomt de gehele organisatie door en de verschillende merken

binnen de organisatie maken daarbij gebruik van elkaars expertise, onder meer waar het gaat om outreachprojecten en communitybuilding. Schaalvoordelen zorgen ook voor kwaliteitsborging van bijvoorbeeld collectiebeheer, zoals dat centraal (met 100 specialisten) wordt uitgevoerd door het Glasgow Museum Resource Centre of publieksonderzoek waarvoor de musea collectief een Visitors Studies Curator aanstelden. Door roulatie van generieke functionarissen tussen de verschillende Glasgow Life museablijft de organisatie dynamisch en vitaal. De Acces and Learning Curators bijvoorbeeld wisselen regelmatig van museum.

Wat is nu het geheim van de krachtige samenwerking in Glasgow?
Tijdens het bezoek was er gelukkig in het directe contact met de verschillende medewerkers voldoende tijd en ruimte om ook achter de fraaie powerpoint schema’s te kunnen kijken. Voor vruchtbare samenwerking

is allereerst een krachtige en gedragen missie een voorwaarde. Samenwerking is daarbij geen doel op zich maar een middel om die missie te realiseren. Uniek aan Glasgow Life is dat het extreem klantgedreven is.Alles draait om een ding, publiek, publiek en publiek. Een andere belangrijke les: urgentie creëer je zelf. Glasgow startte de samenwerking op het juiste moment toen er (ook financieel) nog ruimte was om zelf de regie te

voeren. Daarbij werd een oog gehouden op de organisatie, schaalgroottekan namelijk tot bureaucratie leiden. Glasgow loste dit op door gelijktijdig te flexibiliseren en medewerkers dynamisch in de gehle organisatie in te zetten. Net zo essentieel zijn allianties met aanpalende sectoren (sport, leisure, etc.), die leiden tot een breder draagvlak en toegang geven tot lastigte bereiken doelgroepen. Belangrijke lessen waar de Nederlandse museumen erfgoedsector nog een en ander van op kan steken.