Welke situatie trof je aan in Leeuwarden?
Het eerste wat ik heb gedaan was het verzelfstandigen van het Keramiekmuseum. Dat was toen, in 2001, nog een gemeentelijke dienst. Tegelijk hebben we dat museum gefuseerd met het Fries Museum. We hebben beide musea aan de achterkant aan elkaar geknoopt, zodat de mogelijkheden van twee kleinere instellingen werden vergroot. Tegelijk hebben we het profiel van beide musea aan de voorkant aangescherpt. Elk museum heeft nog zijn eigen gebouw, met eigen voorzieningen, maar een aantal functies wordt gedeeld. Dat zijn met name de niet-collectiegebonden functies, zoals de directie, de medewerker P&O, de medewerker sponsor- en fondsenwerving en de technische medewerkers. Langzaamaan schuift dat steeds meer in elkaar. Dat werkt zowel positief qua efficiency vanwege de schaalgrootte als voor de kwaliteit van de medewerkers.
Die verzelfstandiging en samenvoeging zijn niet helemaal zonder horten of stoten gegaan. Beide musea komen uit een ambtelijke situatie. De verzelfstandiging van het Princessehof heeft wel geleid tot een turn-around management. Het museum was eigenlijk een stiefkindje van de gemeente. Door die verzelfstandiging kon een aantal medewerkers bij de gemeente blijven, en konden voor verschillende functies nieuwe mensen worden aangetrokken.
Ging het bij die reorganisaties in eerste instantie om een nieuwe missie of visie?
Eerst is een nieuwe toekomstvisie ontwikkeld. Ik heb een aantal mensen aan ronde tafels gezet en hen gevraagd na te denken over wat het profiel van een nationaal keramiekmuseum zou moeten zijn. Het voordeel was dat ik vanuit het ministerie van OCW een landelijk netwerk had. Dat heb ik gecombineerd met de fine fleur uit de regio. Hun input heeft, in combinatie met mijn eigen ideen, geleid tot een nieuwe visie, die we in Toekomstvisie 2010 hebben verwoord. De tweede stap was de verbouwing, uitbreiding en nieuwe inrichting van het museum. En de derde stap was de subsidieaanvraag bij OCW, omdat we een rijksgesubsidieerd museum zijn.
Heb je vooraf of tijdens dit proces gebruik gemaakt van externe adviseurs?
Niet voor het Princessehof, daar had ik te maken met een bescheiden budget. Voor het nieuwe Fries Museum wel. Zo heeft Motivaction ons geholpen met het opstellen van een marketingplan en assisteerde LaGroup bij het onderzoek naar de markt voor het Fries Museum. Ik vind dat dit soort plannen niet door mensen van buiten ontwikkeld moeten worden, maar wij hebben wel hulp nodig. Mijn filosofie is dat je een instelling moet beperken tot de kernfuncties. Je hebt conservatoren nodig met kennis van de collectie, maar alles wat niet bij die kernformatie hoort, vul ik liever extern in, op tijdelijke basis. Vanuit die filosofie moet je veel vaker samenwerking creren tussen eigen mensen en mensen van buiten. Dat kan heel inspirerend werken en synergie opleveren, omdat verschillende deskundigheden bij elkaar gebracht worden.
Het Fries Museum heeft nu ongeveer 40 medewerkers, waaronder zes conservatoren, en het Princessehof telt er ongeveer 30, met vier conservatoren en enkele assistenten. Dat zijn meest parttimers. Elk museum kent verder zon 60 vrijwilligers. We huren ook gastconservatoren in, onder meer om eigen mensen wat los te weken van de collectie. Ik vind overigens dat het vak, de rol en de positie van de conservator opnieuw moeten worden gedefinieerd. Het Fries Museum is sinds 1 januari 2008 gereorganiseerd. Sinds die tijd moeten de conservatoren de beleidsvorming delen met deskundigen uit andere afdelingen, zoals de afdelingen marketing en communicatie. Dat vraagt veel van conservatoren.
In het klassieke museum waren zij dominant, maar voor mij zijn ze onderdeel van het
integrale product. Zij horen tot de kern daarvan, omdat ze de kennis over de collectie bezitten, maar ze moeten niet allesbepalend zijn waar het gaat om de programmering en
de manier waarop het museum optreedt naar het publiek.
Zijn er genoeg conservatoren die in zon rol kunnen optreden?
De meeste conservatoren zijn smal opgeleid. Ze kennen hun vakgebied inhoudelijk, maar weten niet veel over de organisatie waarbinnen ze moeten functioneren. Soms is het nodig stevige projectleiders van buiten aan te trekken. De universitaire kunsthistorische opleidingen zouden volgens mij ook mogelijkheden moeten bieden om zich te scholen in personeelsmanagement of organisatiemanagement. En het zou mooi zijn, wanneer het PCO-programma dat de Commissie Cultuurprofijt heeft voorgesteld, zou helpen om nieuwe generaties kunstmanagers te introduceren in de kunst- en cultuurwereld. De cultuurwereld van Nederland is te zwaar genstitutionaliseerd. De mobiliteit binnen en tussen de instellingen is veel te gering. Er zou meer gerouleerd moeten worden. Verder wordt te weinig plaats gemaakt voor de nieuwe, jongere generatie, terwijl er ook te weinig mensen uit het middenkader komen bovendrijven die algemeen leidinggevende functies kunnen vervullen. De Commissie hoopt dan ook dat er op dat gebied een opleiding komt om dat middenkader te coachen en begeleiden. Daar zou ook financile ruimte voor vrijgemaakt moeten worden. De Mondriaanstichting is overigens plannen aan het ontwikkelen voor een opleiding voor dergelijke aankomende topmanagers.1
Op een recente bijeenkomst van de Reinwardtacademie sprak je in het kader van cultureel ondernemerschap en erfgoed ook over productinnovatie. Welke rol vervult de conservator daarin? Is productinnovatie vooral een kwestie van personen, of gaat het om ideen of creativiteit?
Er wordt binnen de instellingen nog onvoldoende creatief gedacht. Er is nog te vaak sprake van ingesleten patronen, van introvertie en gerichtheid op het museum, terwijl creativiteit ook met de buitenwereld te maken heeft. De nieuwe conservator speelt in de productinnovatie zeker een rol. En hij moet accepteren dat zijn collegas daar ook een rol in spelen. Het gaat om samen delen.
Wat is jouw definitie van cultureel ondernemerschap? Speelt risicos nemen daarin een rol?
Het ondernemen van een cultureel bedrijf, of het ondernemerschap van een bedrijf dat aan cultuur doet. Dat heeft zn eigenaardigheden en het loopt niet altijd parallel met het commercile bedrijfsleven. Het contact met het publiek is anders en het gaat ook niet alleen om de winst.
Culturele instellingen worden met het advies van de Commissie Cultuurprofijt uitgedaagd om nieuwe creatieve ideen te ontwikkelen. En ze kunnen daar ondersteuning voor krijgen. Het automatisme van de subsidiring, en de gedachtewereld die daaraan is gekoppeld, wordt veranderd. Het is duidelijk dat de instellingen hun zelfstandigheid en weerbaarheid moeten vergroten.
We hebben jaren gehad dat het ging over presentatiebeleid, over multicultureel beleid en over diversiteit, en we moeten het nu maar eens een paar jaar hebben over cultureel ondernemerschap. Dat moet een vast onderdeel worden op de agenda van zowel de subsidiegever als de subsidieontvanger. Het taboe dat er heerste over cultureel ondernemerschap, alsof dat iets vies was, alsof het om winstmaken ging, moet nu maar eens verdwijnen. Dat vraagt een andere manier van kijken en denken, niet alleen aan de bovenkant van instellingen, maar ook in de midden- en onderlaag van organisaties. En bij de ambtenarij die moet de instellingen de ruimte geven.
Het betekent ook dat rijksgesubsidieerde cultuurproducerende instellingen zich bewust zijn van hun maatschappelijke rol. Onderdeel daarvan is dat ze dat weten te vertalen in financieel gewin, zodat ze niet alleen afhankelijk zijn van publieke middelen, maar ook geld uit andere bronnen weten te halen en voldoen aan een minimumnorm van eigen inkomsten.
Nu we het daarover hebben: hoe liggen die eigen inkomsten bij je eigen musea?
De omzet van het Princessehof is circa drie miljoen, waarvan circa twee miljoen overheidssubsidie en een miljoen overige baten.
Bestaan er in de museale sector overlegstructuren waarbinnen je ervaringen kunt uitwisselen, bijvoorbeeld over zoiets als reorganisatie en herprofilering?
Ik heb samen met Marjan Scharloo van het Teylers Museum een clubje opgericht van gelijksoortige museumdirecteuren. Daarin zitten verder Michel van Maarseveen van het Drents Museum, Stan Huyts van het Glaspaleis in Heerlen, Guus van den Hout van het Catharijneconvent, Charles de Mooij van Noordbrabants Museum, Valentijn Bijvanck van het Zeeuws Museum en Paulien Kruseman van het Amsterdam Historisch Museum. We komen een keer per kwartaal bijeen om zonder agenda over van alles te praten. Verder overleggen we onderling periodiek met de drie Noordelijke musea. We werken ook op enkele gebieden met elkaar samen. Zo hebben we een gezamenlijk archeologiedepot en we wisselen informatie uit. Het is ook goed om als Noordelijke musea op sommige gebieden n lijn te trekken. Er wordt vanuit de Randstad nog steeds licht neergekeken op wat er in de regio gebeurt. Het is moeilijk om mensen vanuit de Randstad in beweging te krijgen om naar de regio te gaan. Men heeft het nog steeds over het Hoge Noorden. Wij trekken met het Keramiekmuseum ongeveer 2/3 van ons bezoek van buiten Friesland en dat is een prestatie.
Productinnovatie kan zich laten zien in programmering, in samenwerkingsvormen met andere maatschappelijke geledingen, in nieuwe organisatievormen en maatschappelijk draagvlak. Waarvan verwacht je het meest op termijn?
Het zit, behalve in een duidelijke orintatie op het maatschappelijk gebeuren, in een meer open houding. Als ik een voorbeeld uit mijn eigen praktijk mag nemen: wij hebben het Keramiekmuseum volledig nieuw gepositioneerd. We zijn een gespecialiseerd museum, dat opereert in een niche van de museummarkt. Er zijn veel musea in Nederland die keramiek in hun collectie hebben, maar die hebben niet de kennis. Hun keramiekcollectie is te klein om daar een conservator op te zetten. Wij stellen ons op als nationaal keramiekmuseum: wij hebben de kennis in huis en andere musea kunnen bij ons terecht wanneer ze informatie nodig hebben. We brengen de liefde voor keramiek over, maar we profileren ons ook als kenniscentrum. We doorbreken met samenwerkingsverbanden ook die institutionalisering waar ik het eerder over had. Een mooi voorbeeld is de Aziatische keramiek in Nederland. Die is bij toeval bij verschillende musea in Nederland terechtgekomen. Keramiekmuseum het Princessehof is daarvoor een samenwerkingsverband aangegaan met het Rijksmuseum, het Groninger Museum en het Gemeentemuseum Den Haag. Wij hebben de objecten uit die verschillende collecties bijeengebracht en er is nu n website: aziatischekeramiek.nl. Binnenkort verschijnt deze website geheel in Engels. Daarvoor hebben we een sponsor gevonden. Daarbij staat de collectie voorop en niet de verschillende instituten. Iets dergelijks hebben we ook gedaan met het Collectieplan 2010. In dat boek hebben we, naast de objecten uit onze eigen collectie, ook de keramiek uit de andere musea in Nederland in beeld gebracht. Het gaat dus eigenlijk om de Keramiekcollectie Nederland. Dat is een voorbeeld van het doorbreken van genstitutionaliseerd denken.
Wat vind je van de stelling van onder meer Martijn Sanders dat culturele instellingen op zoek moeten gaan naar lokale of regionale sponsors?
Ik ga, nu alle plannen voor het nieuwe Fries Museum klaarliggen, het Friese bedrijfsleven benaderen, vooral die bedrijven die Fries in hun naam hebben. Zo betaalt Friesche Vlag bij ons al gedurende enkele jaren de gratis woensdag. Wanneer we deze zomer de definitieve beslissing nemen om te starten met het nieuwe gebouw, kan ik vanaf dat moment de boer op. Want je kunt bedrijven natuurlijk pas benaderen, wanneer je een goed product hebt. We hebben nog het probleem met de gemeentelijke parkeergarage, maar ik hoop dat we het nieuwe Friese museum in 2012 kunnen openen.
