In de afgelopen twee decennia is met name door de gemeentelijke overheden ingezet op clustering van verschillende culturele functies op één centrale locatie in de stad: het theater in combinatie met bijvoorbeeld een bibliotheek en een kunsteducatieve functie. Deze vorm van horizontale ketenvorming wordt doorgaans geïnitieerd en gestuurd vanuit vastgoedtechnische overwegingen. Vaak spelen er al lange tijd huisvestingsproblemen bij meerdere instellingen en dan ligt het voor de hand één nieuw cultureel verzamelgebouw te realiseren in plaats van een (her)ontwikkeling per instelling op diverse locaties. Bovendien kan een nieuw cultuurgebouw gebruikt worden als een aanjager van een landmark binnen een grotere stedenbouwkundige ontwikkeling. En, zo wordt vaak geredeneerd, hebben de gebruikers ook meer mogelijkheden om binnen één gebouw samen te werken waarmee aanzienlijke schaalvoordelen c.q. besparingen kunnen worden gerealiseerd. Maar klopt deze redenering wel?
Hoewel het fysiek clusteren van functies in beginsel wel synergievoordelen op kan leveren, bijvoorbeeld op het gebied van gezamenlijk beheer, vallen de beoogde inverdieneffecten en artistieke meerwaarde meestal tegen. Schaalvergroting en de daarmee samenhangende ambities leiden bijna altijd tot substantieel hogere kosten. In de meeste gevallen ontbreekt een eenduidige visie op inhoudelijke en bedrijfsvoeringaspecten van waaruit de clustering kan worden gestart, waardoor de vastgoedontwikkeling al vanaf het begin sterk vooruit loopt op de inhoudelijke en organisatieontwikkeling. Tenslotte zitten verschillen in bedrijfscultuur en beschikbare budgetten de beoogde samenwerking vaak in de weg. Van de beloofde artistieke verbreding merkt de klant weinig en in sommige gevallen leiden tegenvallende exploitatieresultaten en/of onvoorziene kosten zelfs tot verschraling van aanbod en dienstverlening. Het advies is dan ook om aan de voorkant van het proces altijd te starten met tenminste een doorwrocht en door de toekomstige gebruikers gedeeld inhoudelijk plan, en met een adequate exploitatieprognose (en dat is dus meer dan een ’haalbaarheidsstudie‘!), en dit uitdrukkelijker leidend te laten zijn voor de vastgoedontwikkeling.
Soort zoekt soort
Een vorm van samenwerking die meer kans maakt, is die tussen gelijksoortige culturele ondernemingen. Bijvoorbeeld een samenwerkingsverband tussen theaters. Een inspirerend voorbeeld hiervan is de samenwerking die ruim een jaar geleden is ontstaan tussen zes regiotheaters in Midden-Nederland. Tijdens de workshops over ketenvorming in de theatersector verzorgde Francine Boske, directeur van Theater De Speeldoos in Baarn en initiator van het samenwerkingsverband, een presentatie over dit project. Naast De Speeldoos nemen ook Theater Aan De Slinger in Houten, Theater De Fransche School in Culemborg, Theater De Poorterij in Zaltbommel, Kunstencentrum Het Klooster in Woerden en Regio Cultuur Centrum Idea in Soest deel aan het project. Volgens Boske is de kracht van de samenwerking vooral gelegen in het feit dat de deelnemende partijen vanaf het begin volledige openheid naar elkaar hebben betracht voor
wat betreft hun bedrijfsinformatie.
Dit heeft onder andere geleid tot een gezamenlijke databank op basis waarvan kennis wordt uitgewisseld en acties in gang worden gezet, bijvoorbeeld op het gebied van gezamenlijke inkoop. Opvallend is dat het project niet onder directe bezuinigingsdruk of inmenging door de lokale overheden tot stand is gekomen, maar zich geheel vanuit (eigen) ondernemerschap van de betrokken directeuren heeft ontwikkeld. Zo is het samenwerkingsverband er ook in geslaagd met steun van de brancheorganisatie VSCD een bijdrage van het Europees Sociaal Fonds voor de uitrol van het project te verwerven. Van verlies aan identiteit is geen sprake, daar alle deelnemende theaters sterk geworteld zijn in de regionale gemeenschap en juist hun kracht ontlenen aan hun eigen artistieke kleur en sfeer. De betrokken partijen achten het goed denkbaar op termijn op te gaan in één regionale theaterorganisatie. Boske benadrukte ook nog het belang van professionele (externe) ondersteuning bij een proces naar verregaande samenwerking.Met name voor het eenduidig en bewerkbaar maken van de managementinformatie van de deelnemende partijen is een dergelijke ondersteuning van groot belang gebleken. Daar waar regionale samenwerking minder vanzelfsprekend tot stand komt dan in het geval van De Speeldoos en haar partners, zouden lokale overheden een veel actievere rol kunnen en moeten spelen om deze vorm van ketenontwikkeling te stimuleren. Nu is er nog een grote terughoudendheid om over de eigen gemeente- en subsidiegrenzen heen te kijken, terwijl juist gemeenten ook belang hebben bij een kwalitatief hoogstaand, breed en goed gespreid bovenregionaal aanbod, zeker nu (individuele) theaters om redenen van bezuinigingen zich in bepaalde genres moeten beperken. Schouwburgdirecties en gemeentebesturen zouden hierin vanuit hun eigen specifieke verantwoordelijkheid veel meer gezamenlijk moeten optrekken. Over de mate waarin de lokale overheid zich in dit soort zaken actief moet mengen, werd tijdens de workshops wisselend gedacht. Hoewel eigen initiatief en verantwoordelijkheid door alle aanwezigen als de belangrijkste succesfactor voor een goed renderende samenwerking werden gezien, heerste er ook een opvatting dat enige druk, bijvoorbeeld een aangekondigde subsidiekorting, soms wonderen doet.
Business sense
Een ander voorbeeld van ketenvorming dat in de genoemde workshops aan de orde kwam, is het
exploitatiemodel van de theaters in Terneuzen, Middelburg en Goes. Deze theaters worden op basis van een leveringsovereenkomst met de respectievelijke gemeenten voor eigen rekening en risico geëxploiteerd door een private partij, Lievens & Partners B.V. Deze firma heeft in 2001 de exploitatie van het Scheldetheater in Terneuzen overgenomen op het moment dat er sprake was een nieuwbouwontwikkeling en de toenmalige directeur vertrok. Daarmee was het één van de eersten, zo niet de eerste publiek-private samenwerking in de cultuursector. In 2011 volgden de exploitaties in Middelburg en Goes. Namens Lievens gaf Floris Lievens een toelichting op dit model, waarmee met name vanwege een efficiëntere inkoop en de samenwerking met een aantal excellente horecapartners een exploitatievoordeel van 30% is behaald ten opzichte van de oude situatie.
Mét behoud van het specifieke artistieke profiel van beide theaters. Natuurlijk dringt zich dan de vraag op of het publieke belang en een privaat belang niet met elkaar conflicteren. Zo vroeg één van de deelnemers aan de workshop zich af in hoeverre deze constructie nog ruimte biedt aan (financieel) risicovol programma en dus ten koste gaat van artistieke kwaliteit en diversiteit. Volgens Lievens is van een dergelijke afbreuk geen sprake omdat hierover met de subsidiegever(s) bindende afspraken zijn gemaakt. Indien er sprake is van wederzijds vertrouwen, de afspraken duidelijk zijn en de verantwoording transparant dan kan publiek-private samenwerking een goed alternatief zijn voor het traditionele culturele exploitatiemodel. Dat leert niet alleen de case van de Zeeuwse theaters maar zijn ook de ervaringen in de sector van de kunsteducatie, waar BMC zelf actief is als exploitant. De presentaties en discussies tijdens de Cultuurconferentie laten zien dat er met de nodige voortvarendheid gewerkt wordt aan nieuwe vormen van samenwerking binnen de culturele sector, maar dat het deels ook nog onontgonnen gebied is. Nu zijn veel acties gericht op het verbeteren van het rendement middels besparingen. Niet meer dan logisch in een tijd waarin exploitaties steeds meer onder druk komen te liggen. Maar de echte kansen liggen op termijn in de mogelijkheden de ketens zo te organiseren en in te richten dat de theaters meer aan de basis van het productieproces komen te staan, om zo samen aan de slag te gaan met zaken als product- en talentontwikkeling, (eigen) inkoop van programma, distributie en nieuwe vormen van dienstverlening. Dat kan leiden tot meer kwaliteit en vernieuwing in het aanbod. En meer klanten.
Auteur: Dick te Winkel is senior adviseur en interim manager bij BMC. Op dit ogenblik is Te Winkel projectleider voor de bouw van een nieuw cultuurcluster in de gemeente Oldambt (dicktewinkel@bmc.nl).
