Wat waren de grootste knelpunten bij het TIN toen je aantrad?
De ineffectiviteit van de organisatie. De orga-nisatie is het product van nogal wat fusies. Er was ook sprake van een tweedeling: aan de ene kant het museum en aan de andere kant het sectorinstituut. En dat verlamde de organisatie. Je kon merken dat er sprake was van veel verschillende koninkrijkjes en er was weinig sprake van synergie.
Wat waren de sterke kanten van het TIN en hoe heeft zich dat vertaald naar jullie Activiteitenplan?
Het TIN is een bron van kennis n een schatkamer. Maar ik vond dat we als sectorinstituut een te geringe output hadden. Voordat we dat Activiteitenplan opzetten, heb ik onze nieuwe missie geformuleerd. Wij willen ht expertisecentrum zijn op het gebied van het theater van het verleden, heden en toekomst. Daarin verbindt je de activiteiten als museum en sectorinstituut. Dat is in het Activiteitenplan vertaald naar de twee programmalijnen: veertig jaar in vier jaar we gaan in vier jaar tijd en veertig jaar na de Actie Tomaat een aantal belangrijke ontwikkelingen in het Nederlandse theater toelichten theater en samenleving en ook daarin proberen we de erfgoedkant te koppelen aan de actualiteit. In dat kader organiseren we bijvoorbeeld een tentoonstelling over het theater in de voormalige rijksdelen (Suriname, Antillen en Nederlands-Indi) en de doorwerking daarvan in het cultureel diverse theater in het Nederland van nu.
Jullie gaan binnenkort verhuizen. Wat was daarvoor de reden? Zijn die mooie monumentale panden een blok aan je been?
Er werd binnen het TIN al langer gesproken over verhuizen. Toen ik kwam, gaf de Raad van Toezicht me de vrije hand, mits ik maar een beslissing nam. Binnen drie dagen wist ik dat we moesten vertrekken. Dat was toen ik de rondleiding had gehad. De organisatie was versnipperd en dat was ook een kenmerk van het pand. Er zijn teveel kleine kamertjes en doorsteekjes. Bovendien was de ruimte voor tentoonstellingen niet geschikt en konden we te weinig publiek kwijt. Dat vertaalt zich naar je inkomsten. De derde reden kun je symbolisch noemen. Het TIN heeft 50 jaar op deze plek gezeten. Ons motto is nu: naar buiten. Dan moet je dat ook letterlijk doen en het verleden achter je laten. We huren voorlopig kantoren en publieksruimte in een bestaand gebouw aan de Sarphatistraat. Voor de toekomst bestaan er enkele scenarios. De kern is dat we een podiumbreed museum willen, dus met muziek erbij. Dat kan dus samen met Muziekcentrum Nederland in een nieuw gebouw, waarbij beide organisaties gewoon blijven waar ze zitten. Maar het is ook goed denkbaar dat we als twee sectorinstituten, al dan niet in een gefuseerde vorm, met kantoren en al in een nieuw te bouwen museum trekken. De locatie voor zon nieuw gebouw is nog niet bekend en ook niet hoe het eruit zou moeten zien. Het moet zeker een breed toegankelijk en op familiebezoek gericht museum worden. Ik zou wel iets willen als het Filmmuseum, of het Nemo, of het Spoorwegmuseum. En een nieuw gebouw is mooi, maar als om maar iets te noemen de Beurs van Berlage vrijkomt en we mogen daar in, zeg ik geen nee.
De oude huisvesting is net verkocht. Voor hoeveel? En wat gebeurt er met de opbrengst?
De panden die bij ons in eigendom waren, zijn verkocht aan een private belegger voor 11 miljoen. Twee andere panden, waaronder het Bartolottihuis, vallen daarbuiten, want die zijn in bezit van stichting Hendrik de Keyser. Die huren wij. De andere panden zijn verkocht in een systeem van biedingen. Die private belegger kon de andere panden overigens alleen kopen in de vorm van een monumentenstichting.
Ik ben er uiteindelijk vanuit gegaan dat wij een optimale opbrengst voor die panden moesten hebben, zeker met het oog op onze toekomstplannen. De opbrengst van die panden gaat naar de stichting het Theaterinstituut en wij hebben van het ministerie toestemming gekregen om die opbrengst te houden en te reserveren voor toekomstige huisvesting. Een deel van de opbrengst mochten we besteden aan het aflossen van de hypotheek en een deel om de kosten van de reorganisatie te financieren, bijvoorbeeld voor het maken van een sociaal plan. We zijn bij die reorganisatie teruggegaan van ruim 50 naar 37 ftes. Op die 37 ftes moeten nog 6 of 7 ftes extern worden opgevuld. In totaal moesten we dus 15 tot 20 personen ontslaan. Daarvoor hebben we een outplacementregeling gemaakt, maar er is ook sprake van natuurlijk verloop. In de oude organisatie was sprake van die tweedeling tussen kennis en informatie en collectie en presentatie, ofwel hoofdafde-ling sectorinstituut en hoofdafdeling museum en erfgoed. In de nieuwe organisatie stromen in iedere afdeling nieuwe mensen in vanuit beide bestaande hoofdafdelingen. In iedere afdeling is heden en verleden dus gecombineerd en er zijn dus vrijwel allemaal nieuwe functies. Ieder van de huidige medewerkers heeft een belangstellingsregistratie gedaan en daarna een sollicitatiegesprek met een externe plaatsingscommissie. Nu zijn bijna alle nieuwe functies ingevuld.
Gaan jullie, net als bijvoorbeeld bij het Fries Museum gebeurt, werken volgens een mean and lean principe?
Voor een deel. Maar je moet daar wel mee uitkijken. Wij zijn niet echt een projectorganisatie. Ons werk is niet echt projectmatig wij werken meer vanuit de continuteit.
Gaat het museum met de verhuizing in de mottenballen? Of heb je andere plannen met de collectie?
Wij hebben geen vaste opstelling en het allergrootste deel van onze collectie zon 90 % – is permanent in opslag. Daarmee maakten we onze tentoonstellingen hier, en daarmee gaan we nu tentoonstellingen op locatie maken, in samenwerking met andere instellingen. Er komt een tentoonstelling over de ontwikkelingen in de opera in Nederland in de afgelopen decennia, in samenwerking met het Internationaal Kameropera Festival, Schouwburg Odeon en museum Fundatie in Zwolle. Als het gaat over mean and lean: voor die tentoonstelling hebben we een expert in huis, maar ik trek toch een regisseur van buiten aan. Verder werken we aan een reizende tentoonstelling over het werk van Sonja Gaskell, over wie Rudi van Dantzig een boek aan het schrijven is. Die maken we samen met het Nationaal Ballet en is te zien in het Muziektheater, maar gaat ook naar Groningen, Utrecht en Den Haag. En we zijn in gesprek met Melle Damen van de Stadsschouwburg om te zien of we samen een programma kunnen doen in november 2009 over veertig jaar na Aktie Tomaat.
Alles in jullie Activiteitenplan ademt digitaal en online. Is dat echt zo belangrijk? En wat is er typisch Henk Scholten aan dat plan? Waar ben je trots op?
Ik ben trots op het idee van TIN mobile. We gaan echt de boer op. OCW hoeft mij niet te wijzen op het belang van de regio tegenover
de Randstad. Ik was in mijn fondstijd al kampioen regio. Ik ben zelf begonnen in Groningen, daarna Terneuzen en Den Haag en nu dus Amsterdam.
Verder ben ik tevreden over de lijn verleden-heden-toekomst. Dat is een doorbraak uit het traditionele denken over het instituut van sectorinstituut aan de ene kant en erfgoedbeheerder aan de andere. Dat verleden zit in de digitalisering van het materiaal uit de Mediatheek, waar we al een tijd mee bezig zijn, maar het zit ook in het idee van de Theaterencyclopedie online. Die term is misschien ouderwets, maar het idee van een interactieve encyclopedie past wel bij de koppeling theatermuseum-theaterinstituut. Het heden zit bijvoorbeeld in plannen om onze website te koppelen aan die van partners als het AUB en de theatergezelschappen, zodat de bezoeker van onze site ook actuele informatie kan opvragen, over lopende voorstellingen bijvoorbeeld. En het is niet ondenkbaar dat we daarbij ook gaan samenwerken met commercile partners. Het TIN heeft misschien het imago dat het zich vooral richt op het gesubsidieerde podiumkunstaanbod daar ligt programmatisch en als sectorinstituut wel onze prioriteit maar dat wil niet zeggen dat we ons daar exclusief op richten. Zon serie als Allemaal theater die we produceren, gaat ook over het niet-gesubsidieerde aanbod. Het TIN is principieel een instituut voor alle podiumkunst in Nederland.
In het Activiteitenplan refereer je aan het idee dat onder meer ook wordt geopperd door de Commissie Cultuurprofijt over het opzetten van een kunstfederatie, zoals de sportsector die kent in de vorm van de NSF. Wie moet zon federatie leiden, een bestuurder of iemand uit de kunst en cultuur?
En vertegenwoordiger die het gezicht is van de kunstwereld is handig in de gesprekken met de overheid en bij het lobbywerk. Maar misschien moet je juist iemand kiezen die niet uit de wereld van kunst en cultuur komt. Het moet in ieder geval iemand zijn die tijd genoeg heeft.
Wie zijn de mensen die jou inspireren?
Mijn voorbeelden in mijn tijd in Groningen waren Ton Post en Anton Smit. Verder vind ik iemand als Cees van Twist inspirerend. En in het buitenland Peter Sellars. Die zou ik wel willen hebben voor die operatentoonstelling.
