Bjorn Stenvers: ‘Ik zou het huidige verdienmodel niet als ‘failliet’ aanmerken. De vraag is wel of het tegenwoordig gehanteerde model als businessmodel aangemerkt kan worden. Ik kom nog niet zoveel instellingen tegen die er een echt – dat wil zeggen: zakelijk – businessmodel op na houden. Maar ze nemen wel snel toe. Het is dus heel verstandig dat er nu iets gebeurt. Het huidige verdienmodel was gebaseerd op het verkrijgen van subsidie en op het zo goed mogelijk besteden van de gelden die daarmee gemoeid waren. Subsidiegevers geven nu aan dat ze een andere rol willen, die vergelijkbaar is met de rol van overige partners. Er zal dus het een en ander moeten veranderen. Herijking betekent bijvoorbeeld dat er gekeken wordt naar de meetbaarheid van resultaten, maar ook naar de vraag of er wel een markt is voor het product van de instelling. Werken met outputberekeningen of het meetbaar maken van resultaten, dat gebeurt nog weinig in culturele instellingen.’
Gele kaart
Er zijn instellingen waarvoor marketing- en businessplannen zijn gemaakt, met goede -analyses. Jammer is dat veel instellingen daar niets mee gedaan hebben. Die plannen verdwenen in een la. Dat is geen onwil, veel vaker weten instellingen niet hoe ze die plannen moeten uitvoeren. Ik zou wel wat voelen voor het invoeren van een kaartensysteem als bij het voetbal. Je zou daarbij kunnen terugvallen op een beoordelings-systeem als bijvoorbeeld dat van de kunstschouw, zoals de gemeente Amsterdam dat onlangs hanteerde. In zo’n systeem worden instellingen niet alleen op hun inhoudelijke, maar ook op hun zakelijke resultaten beoordeeld. Als blijkt dat een instelling onvoldoende scoort op beide punten betekent dat een rode kaart. Een gele kaart is een waarschuwing: zo’n instelling zou bijvoorbeeld voor een jaar de kans moeten krijgen om haar resultaten of kwaliteit te verbeteren. Dat zou niet eens veel hoeven kosten. Ik kan me voorstellen dat een instelling hulp krijgt van een andere instelling, waar iemand zit die het goed lukt om te voldoen aan beide eisen en die ze om advies kunnen vragen. Die instelling zou bijvoorbeeld een aantal uur per jaar kunnen afstaan om een andere instelling te helpen om haar zaken op orde te krijgen. Na het behalen van een voldoende resultaat kan de voorinvestering terug worden gegeven. Bij het Amsterdam Museum kennen wij bijvoorbeeld het ‘shared service center’. Daarmee ondersteunen we zo’n tien musea. Een gedeeld service center werkt ook kostenreducerend. Door opschaling en door het samen clusteren van problematiek ontstaat tijd en ruimte. Kijk naar de manier waarop de Nes-theaters samenwerken, Cinekid een jointpromotion is en hoe succesvol de Leidsepleintheaters al jaren werken.
Geslaagde businessmodellen
Er zijn behoorlijk wat voorbeelden van geslaagde businessmodellen, die te kopiëren zijn. De Tate Modern bijvoorbeeld, of het Moma. In Engeland zijn de meeste musea gratis toegankelijk. Onder andere omdat de toegang gratis is, kunnen die musea meer mensen aantrekken. Zet dan een businessmodel zo in elkaar, dat je uit die ‘gratis’ bezoekers geld haalt. De reguliere collectie is bij de Tate bijvoorbeeld gratis toegankelijk, maar voor tijdelijke exposities moet je betalen. Zet je winkel en je restaurant ook in het gratis toegankelijke deel van het museum. En denk eens aan de garderobekluisjes als onderdeel van de huidige vaak gratis gegeven service. Stel dat je 1 miljoen bezoekers hebt. Een vierde van de museumbezoekers laat iets in een kluisje achter. Maak de toiletten gratis, maar vraag een euro voor de garderobekluisjes. Of draai het om. Dat zijn toch interessante inkomsten. Er zijn meer alternatieve of nog onontdekte inkomstenbronnen. Online ticketing bijvoorbeeld. In Engeland wordt al 70% van de toegangskaarten online verkocht. In Nederland staat online ticketverkoop bij musea nog in de kinderschoenen. Het Anne Frankhuis doet het hierin al erg goed. Je kunt online ook nog verder denken aan online doneerbuttons op je website, of aan een online winkel. Er valt ook geld te genereren uit exposities: wanneer jouw museum een expositie afsluit, is die misschien door te verkopen aan een ander museum.Het Van Goghmuseum doet het daarenboven goed op het überhaupt verkopen van hun professie en exposities aan bijvoorbeeld Japan en China. Daarnaast zou je inkomsten kunnen halen uit beeldrechten. Het Tropenmuseum heeft daar bijvoorbeeld een uitstekend functionerende online winkel voor. Bovendien kan in educatie een return on investment gevonden worden. Ook al is dat lastig en moet het gezien worden als maatschappelijke investering. Toch mag je, indien mogelijk, best geld verdienen met educatieve instrumenten en ook met de kennis die je in huis hebt. Ik begrijp niet waarom conservatoren niet zijn opgenomen in de database van organisaties als de Speakers Academy of Homerus. Je kunt goed gebruik maken van de enorm waardevolle kennis die conservatoren hebben op hun specifieke vakgebied door ze bijvoorbeeld tegen betaling lezingen te laten geven. Je zou ook kunnen denken aan betaald geschreven publicaties of voorwoorden. Paul Sebes is met zijn bureau Sebes een voorbeeldig meester in het agentschap van auteurs.
Samenwerking en opleiding
Samenwerking kan enorm kostenbesparend werken. Wij werken al samen met de verschillende grachtenmusea en buurtmusea. Ook door de Amsterdamse musea wordt binnen het OAM (Overlegorgaan der Amsterdamse Musea) druk gewerkt aan jointpromotion en productontwikkeling. Het Amsterdam Museum wil graag het kloppend hart zijn van de metropool voor onze (potentiële) bezoekers en gebruikers. Met onze vernieuwde vaste opstelling Amsterdam DNA, die deze zomer opengaat willen we de entree zijn voor de bezoeker aan en inwoner van de stad. Wij willen van het museum een ‘hub’ maken. We richten hier samen met het ATCB en AUB een dependance in van het VVV-infopoint en gaan last minute tickets verkopen. Ook zal er een provinciaal doorverwijspunt komen. Over het algemeen zie je in de cultuursector nog te weinig marketeers en commercieel opgeleide mensen. Toch is de laatste tijd waarneembaar dat er steeds vaker jonge mensen met een meer commerciële inslag willen komen werken. Wij hebben in het Amsterdam Museum met 40 stagiaires per jaar een heus opleidingscentrum; een Scholae. Dat jong talent zorgt voor een frisse blik. Wij werken in wat ik een ‘gildesysteem’ zou willen noemen. Daarnaast werken we met prestatiecontracten. Dat levert voor alle betrokkenen een win-win situatie op.
Auteur: Tekst: Steve Austen en Menno Heling
