‘Meer zelfstandigheid en minder overheid,’ was de titel van de jaarlijkse BMC Cultuur-conferentie. Wetende dat een groot deel van de culturele sector zijn eigen broek al ophoudt, was ik toch nieuwsgierig naar deze dag voor vertegenwoordigers uit de culturele sector, inclusief beleidsmakers. De opkomst was als vanouds goed. Bekende namen, bekende gezichten, bekende zalen met hopelijk nieuwe geluiden. Zou ik antwoord krijgen op mijn vragen, zoals: waarom zijn musea 75 procent van de tijd gesloten? Waarom zou een sector met een miljoenenpubliek en goede waarderingen eigenlijk subsidie nodig hebben? Waarom concurreren muziekscholen al decennia lang oneigenlijk met private scholen en verenigingen? Kun je kunst tijdens culturele evenementen hetzelfde organiseren en exploiteren als sprookjes in de Efteling? Waarom laten theaters tientallen miljoenen euro’s aan inkomsten liggen? Kortom, zou een middag met 175 deelnemers (gemiddeld uurtarief 75 euro) met een investering van ongeveer honderdduizend euro aan bestede uren/gederfde inkomsten waardevol zijn?
Handleiding
Ondernemerschap, met of zonder het bijvoeglijk naamwoord cultureel, gaat vooral over doen. De workshop van Oeds Westerhof, sinds enige tijd directeur van LUX in Nijmegen, was een leerzame monoloog met een weigerende interface tussen de sheets op de Microsoft-omgeving en de presentatie via de Apple-technologie, als onbedoeld symbool van de knarsende interface tussen kunst en cultuur en de rest van de wereld. Zijn verhaallijn stond bol van de powerpoints. In essentie gaf hij een handleiding ‘de eigen broek ophouden’ die gewoon kan worden toegepast in musea, theaters, muziekscholen en koepelorganisaties. Samengevat zijn verhaal: de bestaande faciliteiten zijn leidend. Wat is de verdiencapaciteit van je organisatie en je gebouw? Bekijk je kosten kritisch. Werk met partnerships en daarmee met een gezondere financiële basis, namelijk financiële afhankelijkheid van meer en kleinere partijen dan in het oude systeem van (één) opdrachtgever en opdrachtnemer. Zorg voor traffic, ook buiten de voorstellingen. Westerhof is bijvoorbeeld een groot voorstander en liefhebber van het debat in zijn theater. Geef als overheid de ruimte om buffers op te bouwen. Wijs tijdens het implementeren (het doen) bij je personeel op de urgentie en doe geen concessies aan de kwaliteit. Westerhofs ambitie is om de komende jaren jaarlijks 250 duizend euro meer te verdienen dan wel te besparen in zijn theater- en filmhuis.
Denk- en doekracht
Mijn eigen calculaties voor zo’n twintig theaters in Nederland in het project Net(Anders)Werken leveren soortgelijke cijfers op, namelijk tussen de 75 duizend en 150 duizend euro per theater aan extra inkomsten. Het sociaal kapitaal van het publiek (kennis, kunde, passie, netwerken) kan beter worden benut door het actiever te betrekken bij het theater. Het miljoenenpubliek van de Nederlandse podia kan meer dan alleen kaartjes kopen en cultuur consumeren. Anders geformuleerd: de denk- en doekracht van het publiek is een veelvoud van het vermogen van het eigen personeel. Theaters bieden al sinds mensenheugenis verwondering en inspiratie. De -strategiemanager van KPN, Jascha Dix-Huijts – en hij is niet de enige – ziet met name deze creatieve kracht als een unique selling point van theaters om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Inmiddels zijn er goede ervaringen geboekt met Theater de Regentes en het Zeeheldentheater in Den Haag en staan de Deventer Schouwburg en de Harmonie in Leeuwarden in de startblokken met reeds toezeggingen voor medewerking van organisaties als ING, CINOP en Sogeti/ ViNT.
Voorsprong
Jaarlijks bezoeken zestien miljoen mensen een theater, gemiddeld 3,6 keer per jaar. Dus 4,4 miljoen unieke bezoekers, doorgaans met een relatief hoge opleiding. Hun tevredenheid over het totale theaterproduct is hoog, meer dan 90 procent. Met andere woorden: theaters krijgen wekelijks duizenden kenniswerkers over de vloer. De bezettingsgraad van de zalen van de door ons bezochte theaters ligt zeer laag, tussen de 5 en 40 procent. Potentie genoeg om extra ruimtes te verhuren en, beter nog, dynamische communities te ontwikkelen. Het voordeel van theaters is dat zij een groot arsenaal aan capaciteit al in huis hebben terwijl andere commerciële aanbieders deze moeten financieren. Theaters hebben dus een voorsprong op de concurrentie om bijzondere ontmoetings- en werkplekken aan te bieden die aansluiten bij nieuwe werkvormen in onze samenleving. Ik beschouw bovengenoemde cijfers als een basisvoorwaarde. Maar de directeuren van theaters moeten het ook willen en durven. Gelukkig komt er een nieuw elan en ondernemerschap in deze sector, zie ook het artikel van 12 januari 2012 in NRC Handelsblad (over het meer betrekken van het publiek).
Dit nieuwe elan zou BMC zeker kunnen benutten bij de Cultuurconferentie in 2013, en dan zou men kunnen kiezen, als alternatief conferentieoord, voor een productiehal van ASML als voorbeeld van ultrasuccesvolle onderneming in een heel andere branche – of toch gewoon voor een theater, want theaters staan overdag toch vaak (nog) leeg.
