Hoewel culturele marketeers daarbij veel creativiteit en inventiviteit aan de dag leggen, ontbreekt het hen nogal eens aan de nodige kennis en inzichten. Voor LAgroup en MMNieuws was dat reden om enkele marketing- en communicatiespecialisten van (voornamelijk) buiten de culturele sector uit te nodigen voor een ronde tafelgesprek over dit onderwerp, met als doel een blik van buitenaf op de huidige marketingpraktijk en de kansen en mogelijkheden voor marketeers binnen culturele instellingen.
De aanwezigen waren Jurriaan Bakker, medeoprichter en uitgever van Blend Magazine, Merijn Henfling, hoofdredacteur CJP-Magazine, Xylander Kroon, commercieel directeur FD Mediagroep, Frans van der Avert, hoofd pr en marketing Nieuwe Kerk/Hermitage, Paul van Ravestein, art director Mattmo Concept/Design, Monique Mulder, creatief directeur Mattmo Concept/Design, Arjen de Wolf, fractiesecretaris D66-kamerfractie en Jan-Ernst van Driel, directeur marketing en communicatie van de Hogeschool van Amsterdam.
De sessie werd geleid door Michiel van Iersel en Karin Swart van LAgroup en voor MMNieuws waren aanwezig Menno Heling en Pieter de Nijs.
In zijn inleiding op het gesprek schetste Michiel van Iersel enkele trends binnen en uitdagingen voor de marketingpraktijk van culturele instellingen. De vergrijzing en verkleuring en de daling van de affiniteit van het publiek voor kunst stelen de sector voor nieuwe problemen: allochtonen vertonen zich nauwelijks in musea en theaters en jongeren ervaren traditionele kunstvormen als saai en als niet voor hen bestemd. Culturele instellingen hebben te maken met toenemende concurrentie, zowel met andere instellingen op het gebied van cultuur, maar ook met de media en met allerlei andere mogelijke activiteiten op het gebied van leisure. Zichtbaar is dan ook een vorm van grensvervaging: culturele instellingen zijn steeds vaker actief op niet-vakspecifieke terreinen, bijvoorbeeld op het gebied van horeca, van winkels en zelfs van vrijetijdsactiviteiten. Verder is er een trend naar concentratie en monopolievorming: minder instellingen trekken steeds vaker het merendeel van het publiek.
Om het publiek van morgen te trekken, staan culturele instellingen 9 marketing-Ps ter beschikking. Naast de klassieken als Positionering, Promotie, Pers, en Productdifferentiatie ziet Van Iersel ook mogelijkheden voor Partnerships: (Stedelijk met UvA, ABN/AMRO), Pooling (Museumkaart, de Theaterconcertbon en Culturele Zondagen in Utrecht), Purificatie (NDT als exclusieve aanbieder van dans), Provocatie (Groninger Museum) en Persoonlijkheden (Gergeiv als merk).
Hoewel er enkele stellingen lagen als opmaat voor de discussie bleek de inleiding van Van Iersel voldoende stof op te rakelen voor een geanimeerd gesprek. De negen P-s bleken moeiteloos aan te vullen. Zo noemt Van Driel de P van perceptie: het beeld dat algemeen bestaat van musea is dat het stoffige, saaie en niet-dynamische instellingen zijn. Kroon mist bij culturele instellingen met name de P van Passie. Volgens hem vertonen musea weinig roldoorbrekend gedrag en zijn ze niet bijster creatief wanneer het gaat om het presenteren van hun producten. Volgens Van der Avert heeft dat laatste veelal te maken met een andere P, die van Plicht. Musea hebben een publieke taak. Ze worden gesubsidieerd omdat ze zorg moeten dragen voor ons cultureel erfgoed, en omdat ze hun collecties moeten beheren, onderhouden en conserveren.
In die subsidiring zit volgens enkele aanwezigen de kern van het probleem. Culturele instellingen doen erg hun best om subsidies binnen te krijgen en laten hun oor daarbij gretig hangen naar de politiek, maar verwaarlozen daarnaast de mogelijkheden om op ndere manieren geld of inkomsten te genereren. Ondanks betrekkelijk nieuwe initiatieven als de Museumnacht of avondopenstellingen houden musea zich nog steeds vooral bezig met hun kernactiviteiten en ondernemen ze weinig om nieuw publiek te trekken, zo luidt de algemene mening van de aanwezigen. Voor enkele aanwezigen is het echter nog maar de vraag of musea wel zo naarstig op zoek moeten naar nieuw publiek. Waarom zou een museum als het Rijksmuseum eigenlijk jongeren moeten trekken, zo vraagt Van der Avert zich af. Ze komen totdat ze 18 zijn, want tot dan is het verplicht. Daarna raak je ze kwijt, want ze hebben andere dingen aan hun hoofd, en rond hun veertigste komen ze weer terug. Is dat zo erg? En De Wolf vult aan: Het is ook niet erg verwonderlijk dat het Rijksmuseum minder jongeren trekt. Je moet verschil maken tussen het soort van aanbod dat je hebt en wat voor instelling je bent. Het Rijksmuseum moet zich vooral bezig houden met beheer en conservering van kunst tot en met de achttiende eeuw. Daar moet niemand over zeuren. Is het niet een beetje hysterisch om van een museum meer te verwachten? Neem het Stedelijk Museum, dat tot taak heeft de beeldende kunst tot en met de 20e eeuw te laten zien, en dan wordt daar tijdens de Museumnacht ineens geskated? Kun je niet beter proberen om nieuwe doelgroepen genteresseerd te krijgen met datgene waar je sterk in bent? En dat op een andere manier te presenteren?
Hoe presenteer je je product?
Waar het bij sommige musea en theater- of muziekgezelschappen vooralsnog aan ontbreekt, zijn creatieve manieren om kunst interessanter te maken voor nieuwe publieksgroepen, zo suggereert Mulder. Musea zoeken de oplossing vaak in een nieuwe aanwinst voor de collectie of in een nieuwe vleugel. Ze zouden in plaats daarvan beter kunnen nadenken over manieren om hun basiscollectie te recyclen. Dat heeft alles te maken met narratie hoe je het presenteert en met inlevingsvermogen. Het Rijksmuseum zou ook dingen kunnen aanbieden die zichtbaar of hoorbaar zijn via nieuwe media, bijvoorbeeld op een I-Pod. Dat maakt het mogelijk om ook buiten de muren van je instituut iets te presenteren. Het probleem steekt daarbij vaak in de logheid van het gebouw. Een museum is vanouds een single issue space, en de vraag is of je die museumruimte kunt omtoveren in een multiple issue space. Zo hebben wij vorig jaar met het architectuurtijdschrift Archis een evenement georganiseerd in het Pergamonmuseum in Berlijn, met lezingen op de trappen van het gebouw tussen het museumpubliek in, die alleen te horen waren via headphones. Dat is naar mijn idee een goed idee om een statisch gebouw dynamisch te gebruiken.
Heling: Musea steken nog steeds veel geld in klassieke vormen van presentatie, bijvoorbeeld in affiches en in prestigieuze catalogi, en maar weinig in marketing. Culturele instellingen bereiken nooit de verdeelsleutel die in het bedrijfsleven geldt, waar bij de ontwikkeling van een nieuw product ongeveer 20% van het totale budget besteed wordt aan marketing.
Narrowcasting of broadcasting?
Van Iersel concludeert dat culturele instellingen nog steeds veel doen aan broadcasting, terwijl ze het wellicht beter zouden kunnen zoeken in narrowcasting, in het inspelen op de behoeftes van de verschillende lagen in het publiek dat je trekt.
Kroon: Musea zoeken het niet of nauwelijks in diversificatie bij de benadering van hun publiek. Een voorbeeld. Ik was onlangs in het Teylers Museum waar een tentoonstelling over Michelangelo te zien was. Iedereen krijgt daar hetzelfde verhaal via de headphones. Maar ik ben in totaal iets anders genteresseerd dan een kunsthistoricus. Waarom brengt men zon tentoonstelling nog steeds als een soort eenheidsworst? Ik vind de culturele sector nog steeds een incestueuze, naar binnen ingestelde wereld. Men denkt er nog steeds heel erg vanuit het product en niet vanuit het publiek of vanuit de vraag. De culturele sector kan wat dat betreft leren van de kennis en inbreng van outsiders. We worstelden enige jaren geleden bij het Financieel Dagblad met min of meer hetzelfde probleem. Een paar jaar terug zag iedereen een enorme bedreiging in het internet. Mensen kunnen tegenwoordig veel meer dan vroeger hun eigen content zoeken. Wij hebben daar op ingespeeld en we zijn erin geslaagd om verschillende doelgroepen aan te spreken. Onze krant vindt zijn abonnees niet alleen in die kleine groep directeuren, maar steeds meer onder jongeren, die in een heel andere fase van hun carrire zitten en daarom ook een heel andere informatiebehoefte hebben. Zon groep jongere abonnees moet je nders benaderen. Daarom introduceerden we bijvoorbeeld een honey story op de voorpagina, dat even de aandacht trekt, en Garcia-elementen: kleine blokjes waarin de essentie van de verschillende berichten of verhalen wordt samengevat. De oudere doelgroep verlies je er niet mee, maar je komt tegemoet aan de behoefte van de jongere doelgroepen de groep waarin de groei van ons abonnementenbestand zat. We hebben geprobeerd om onze drempel lager te maken door verschillende instapmogelijkheden te creren. Een dergelijke methode zou heel goed toegepast kunnen worden door musea. Uit alle cijfers blijkt dat culturele instellingen nog steeds vooral blanke hoger opgeleiden trekken. Als blijkt dat de groep allochtonen in de toekomst veel groter wordt, zul je je meer in die groep moeten gaan inleven.
De Wolf reageert: Volgens mij gaat het hier, net als in de politiek, om het aanspreken van het gevoel. Niet het hoofd maar het hart. Culturele instellingen moeten zich afvragen waar ze de mensen willen raken. Neem nog eens het Rijksmuseum. Dat heeft een enorme collectie met heel veel verschillende objecten. Stel nu dat het delen uit zn collectie op een ndere manier zou gaan presenteren, met als doel een specifieke doelgroep aan te spreken. Het Rijksmuseum kan op een hele serie verschillende emoties en gevoelens inspelen.
Een culturele instelling moet zich weten te onderscheiden en de kanalen weten te zoeken om haar beoogd publiek te bereiken. Daarbij moet ze proberen om zon uniek aanbod te creren dat je publiek vanzelf komt, zo luidt de conclusie. De vraag is welke kant ze daarbij moet opgaan. Moet je kiezen voor een populaire aanpak, dus voor vermaak, of juist voor verdieping?
Uit de praktijk blijkt een combinatie best mogelijk, zo stelt Van der Avert, met een referentie naar de collectie van Steve Wynn, die in zijn casino in Las Vegas een serie topstukken heeft opgehangen. Maar het blijft belangrijk dat een instelling zich niet teveel verwijdert van haar core business of imago. De Wolf: Het is belangrijk om geloofwaardig om te gaan met wat je hebt en met datgene waarop je herkend wil worden en dat niet te verlaten. Je moet je best doen om wat je doet geloofwaardig over te brengen.
Mulder zoekt het elders. Zoek naar creatieve combinaties of partners, zo suggereert zij. Daarbij doel ik niet zozeer op sponsors, maar op andere locaties of opleidingsinstellingen. Culturele instellingen moeten allianties aangaan en meer denken vanuit het bouwen aan een netwerk, in plaats van hun eigen eiland blijven bestieren. Een tweede mogelijkheid ligt in het uitbuiten van je eigen gebouw als multiple issue space. Mulder noemt het Wereldmuseum in Rotterdam, waar een tentoonstelling werd georganiseerd met als thema design in Marokko. Het museum bood binnen de tentoonstellingsruimte plaats aan reisbureau KRAS dat de reizen naar Marokko aanbood.
Stadsfoyer
Van Iersel besluit de discussie met een praktijkvoorbeeld. De Amsterdamse Stadsschouwburg ontwikkelt plannen voor een stadsfoyer een soort huiskamer voor de stad waar allerlei activiteiten moeten plaats vinden. De vraag die hij de aanwezigen voorlegt, is hoe de Schouwburg het beste de aandacht van het publiek kan vestigen op deze functie naast het reguliere theateraanbod.
De reacties centreren zich op het doel dat de Schouwburg met zon stadsfoyer heeft en op het publiek dat men er graag wil zien. Heling stelt dat het belangrijk is dat de Schouwburg inziet dat zon foyer in eerste instantie een middel is om inkomsten te genereren. Men moet niet de fout maken zon horecavoorziening uit te besteden en in handen geven van buitenstaanders. Haal desnoods de expertise in huis en houdt zon project zo dicht mogelijk bij je kernactiviteiten. De Wolf vult aan: Vergeet niet dat de Stadsschouwburg onlangs is geprivatiseerd. Het heeft die horeca-inkomsten gewoon nodig.
De moeilijkheid zit in het gegeven dat niet duidelijk is voor wie die stadsfoyer bestemd moet zijn. Hoe maak je met andere woorden een horeca-instelling die geschikt is voor iedereen. Bakker suggereert dat de schouwburg als metadoelstelling zou kunnen hanteren dat die plek een hotspot wordt. Henfling: Er bestaat een goed voorbeeld met Vooruit in Gent. Dat zit vol met een zeer divers publiek. Heel jong en creatief Gent is er te vinden. Maar de vraag is of de Stadsschouwburg mikt op een jong en hip publiek.
Bakker bekijkt het van een andere kant. Volgens hem moeten beleidsmakers veel meer gaan faciliteren. Dat is wat wij bij Blend doen: wij zetten 60 dagen lang in een bepaalde stad een winkel neer. We huren een leegstaand kantoorpand en verkopen daar van alles, spullen uit het buitenland, maar ook spullen van jonge designers. In die 60 dagen kunnen alle smaakmakers uit de stad gebruik maken van de ruimte die wij huren. Er worden feesten georganiseerd, films vertoond, wisselexposities gehouden. De leuze is dus volgens mij: faciliteren. Ga geen dingen opleggen! Dit soort dingen gebeurt in Nederland veel te weinig. In New York en Berlijn gebeuren dit soort dingen al veel langer. Grappig genoeg wordt het wel opgepakt, maar dan door de verschillende commercile partijen. Neem het voorbeeld van Red Bull. Dit jaar organiseerden ze allerlei activiteiten in Post-CS: ze vlogen grafitti-artiesten van over de hele wereld in, die seminars en workshops hebben gegeven en dat was tijdens de museumnacht een bizar succes. Maar het belangrijkste is dat je je publiek er zelf bij betrekt!
Van Iersel vraagt zich af of zon initiatief een blijvend effect heeft op het bezoek aan de desbetreffende culturele instelling, of zijn dit soort organisaties alleen uit op dat podium en op eigen succes? Duidelijk is dat het wel goed is voor het imago van een instelling. Het biedt de mogelijkheid aan het publiek om zich een plek toe te eigenen en zich er in te herkennen.
De vraag die blijft, is de vraag of de komst van de ene doelgroep niet op gespannen voet staat met wat er gedaan wordt voor een andere doelgroep. Hoe behoud je met andere woorden je bestaande publiek en hoe haal je nieuwe groepen binnen?
Henfling: Je moet niet willen dat iedereen naar je voorstelling of tentoonstelling komt. Wij weten dat de CJP-pashouders voor het merendeel nog steeds blank zijn en hoogopgeleid. Maar CJP probeert ook andere doelgroepen te bereiken. Op de Uitmarkt trekken we met gratis optredens een heel ander publiek dan de pashouders. Daar komen ook veel allochtonen op af. Diversificatie is dus de leuze.
De Wolf merkt tot slot op dat wanneer de stadsfoyer een functie krijgt in het verlengde van de programmering van de Stadsschouwburg, het risico van incidentmarketing op de loer ligt. Het probleem is dat doelgroepen elkaar in de weg gaan zitten. Je wilt je bestaande publieksgroep immers niet wegjagen ter wille van het binnenhalen van een nieuwe groep. Je moet je eigen identiteit koesteren. Je bestaande publiek zoekt immers een zekere stemming, een bepaald gevoel of emotie.
Uit het ronde tafelgesprek kwamen enkele opvallende zaken naar voren, die voor cultuurmarketeers zeker van belang kunnen zijn. Zo werd duidelijk dat buitenstaanders de culturele sector nog steeds ervaren als een naar nogal binnen gerichte wereld, waarin veel aandacht gaat naar het product en (nog) te weinig naar het publiek voor wie dat product bestemd is. Het beeld beklijft dat culturele instellingen zich wat hun inkomsten betreft nog erg laten leiden door de politiek: ze doen veel moeite om subsidies binnen te halen op basis van een steeds wisselend politiek wensenplaatje en relatief (te) weinig om het vaak stoffige imago dat ze bij een groot publiek hebben te verbeteren en daardoor hogere bezoekersaantallen te verwezenlijken. Commercieel denken is voor veel culturele instellingen blijkbaar nog moeilijk, wat onder meer blijkt uit het budget dat voor marketing beschikbaar is: dat is in vergelijking met het bedrijfsleven en concurrenten uit de vrijetijdssector schrikbarend laag.
Daarnaast viel te beluisteren dat culturele instellingen blijkbaar weinig creativiteit aan de dag leggen in hun manier van presentatie aan de buitenwereld, met name waar het gaat om het aanspreken van verschillende doelgroepen, zoals jongeren. Datzelfde geldt ook waar het gaat om het zoeken naar nieuwe wegen om hun producten te vermarkten. Het is beter om te zoeken naar structurele n nieuwe activiteiten om publieksgroepen aan je te binden, dan te kiezen voor incidentele acties, zoals deelname aan een Museumnacht.
Kansen voor cultuur om publiek te werven
Het onderzoeken van mogelijkheden om door middel van verschillende activiteiten je gebouw tegelijk bruikbaar te maken voor verschillende publieksgroepen (multiple issue space in plaats van single issue space).
Het aangaan van allianties of partnerships met branchevreemde, bijvoorbeeld commercile partners.
Het aanspreken van verschillende doelgroepen op basis van eigen specifieke belangstelling en attitudes. Een nieuwe bijvoorbeeld jonge of allochtone doelgroep spreek je op een ndere manier en met andere middelen (met ndere media: I-Pod, internet) aan dan een bestaande doelgroep. Vermijd daarbij de fout puur te denken in doelgroepen en differentieer ook binnen te onderscheiden doelgroepen. Schakel daarbij desnoods een derde partij in, die ervaring met of kennis heeft van je beoogde doelgroep.
Het zoeken naar een juiste combinatie van toegankelijkheid en verdieping in het aanbieden of vermarkten van je product (zonder daarbij te vr weg te raken van je core business, want dat tast de geloofwaardigheid van je instelling aan).
Het uitbaten van de sfeer, het gevoel of de emotie die een beoogde doelgroep bij een bepaalde instelling zoekt. Spreek het hart aan en niet het verstand en zorg ervoor dat je presentatie daarop aansluit.
Probeer tot slot je publiek actief te betrekken bij je activiteiten. Zoek het meer in facilitering en geef je publiek de mogelijkheid zich je instelling als plek toe te eigenen en zich er in te herkennen.
