Klassiek personeelsbeleid
Om te weten waar we nu staan met talentontwikkeling als actuele vertaling van de factor arbeid in organisaties is het nuttig om de kernpunten van het klassieke personeelsbeleid te kennen. Een dergelijke kennis kan helpen om de professionalisering van de culturele bedrijfsvoering op peil te houden.
Klassiek personeelsbeleid kent vijf aandachtsgebieden:
• Het werven en aannemen van personeel
• Het functioneren van individuele personeels-
leden
• Het stelsel van arbeidsvoorwaarden
• Het systeem van arbeidsomstandigheden
inclusief medezeggenschap
• Het op peil houden van bekwaamheden via
scholing en vorming.
Bij elk van die kernpunten hoort een instrumentarium dat een organisatie kan aanwenden om het personeelsbeleid concreet in te vullen. In is hiervan een overzicht te vinden.
Het klassiek personeelsbeleid was voornamelijk ontleend aan het personeelsbeleid van grootschalige ondernemingen, waar een afdeling personeelszaken het management ten dienste stond. Binnen zeer grote concerns kregen de aandachtsgebieden ook eigen subafdelingen. Zo verzorgde een speciale wervingsafdeling het aantrekken van nieuw personeel en ontwikkelde de afdeling training een compleet opleidingsaanbod.
Binnen kleinschalige ondernemingen waarvan er vele te vinden zijn in de culturele en creatieve sector werd de personeelszorg gerekend tot de taak van de zakelijk leider. Uitsluitend in wat grotere organisaties met minimum 100 medewerkers (omroepen, grote schouwburgen, entertainmentbedrijven) werd een speciale medewerker personeelszaken aangesteld om vooral op praktisch niveau (aanstelling, ontslag, voorlichting arbeidsvoorwaarden) werkzaam te zijn.
Van klassiek naar strategisch personeelsbeleid
In de jaren negentig van de vorige eeuw kwam het strategisch denken over personeelsbeleid op gang. De factor arbeid werd niet langer gezien als een te beheersen uitgavenpost, maar als een organisatiewaarde die bijdraagt aan het realiseren van strategische doelen. Voor de culturele en creatieve sector klinkt dit een beetje als een open deur, aangezien sterren die op toneel schitteren als prima donna worden gekoesterd. Maar deze aandacht voor het sterrendom als een herkenbare kwaliteit betekende nog niet dat daaraan een concrete personeelsstrategie ten grondslag lag. Veeleer betrof het een toevallige eigenschap van de zittende directeur of zakelijk leider en deed de administrateur enig ondersteunend werk. Het begrip ‘strategisch’ had tot gevolg dat arbeidsvoorwaarden werden afgestemd op de ontwikkelingen binnen branches (flexibilisering), arbeidsomstandigheden een ‘gezicht’ kregen binnen de professionalisering van het werk (bescherming van de werknemer, aandacht voor ontwikkeling) en scholing gericht werd op toekomstgerichte competenties (teamwork, aandacht voor ICT). Een ander gevolg van het strategisch personeelsbeleid was de aandacht voor het outsourcen van personeelstaken. Het duidelijkst was dit op het gebied van werving & selectie, waar gespecialiseerde bureaus complete sollicitatieprocedures verzorgden. Ook scholing en vorming werden vaak uitbesteed, temeer daar de kwaliteit van deze taak steeds meer gebaseerd was op eigen, buiten de organisatie liggende, professionele standaarden. Het organisatieleren kreeg op deze wijze een extra impuls.
De kleinschalige culturele en creatieve sector kreeg te maken met deze strategische benadering door bijvoorbeeld nieuwe wettelijke eisen op het gebied van arbeidsomstandigheden. Daarnaast oefenden ook meer algemene maatschappelijke trends invloed uit op de culturele bedrijfsvoering. Zo zijn CAO’s gemeengoed geworden, is er een pensioenfonds en vragen bestuurders die van buiten de sector komen (als het goed is) om een systeem van functioneringsgesprekken en een open medezeggenschapscultuur.
Tenslotte uit het strategisch personeelsmanagement zich in externe systemen van kwaliteitszorg die voorschrijven op welke niveaus de organisatie beoordeeld wordt, inclusief het personeelsbeleid. De sector cultuureducatie werkt met zo’n systeem van kwaliteitszorg.
Van strategie naar implementatie
Strategisch personeelsbeleid en de manier waarop de culturele en creatieve sectoren daar tegenaan kijken, leidt tot de vraag naar concretisering en implementatie. Een aantal problemen dient zich aan. Een belangrijk aspect betreft visie en motivatie vanuit het leiderschap in de organisatie. Weet een organisatie geen visie te vormen op haar functioneren dan kan ook moeilijk verwacht worden dat medewerkers binnen die organisaties gemotiveerd hun werk doen. Een kernpunt in deze visievorming betreft de samenwerkingscultuur. Indien de leiding deze samenwerking niet stimuleert, is de kans groot dat weliswaar iedereen zijn of haar ‘ding’ doet, maar dat er van een gezamenlijke inzet om het beste uit de organisatie te halen geen sprake is.
Uit vele verslagen van organisatieveranderingen komt nog een element naar voren: medewerkers hebben geen beeld van de nieuwe competenties die van belang zijn. Woorden als klantvriendelijkheid, ondernemerschap en professionaliteit krijgen nauwelijks invulling, en teleurstellingen over de veranderingen voeren de boventoon. Om dit te ondervangen stellen organisaties dynamische competentieprofielen op om zo een strategisch personeelsbeleid te implementeren.
Culturele sector: valse romantiek in cowboyland
Vaak klinkt de klacht dat zo’n op implementatie gericht personeelsbeleid op papier mooi klinkt, maar dat de harde praktijk van alledag toch een ander beeld geeft. Veel van dit soort klachten blijken na onderzoek waar te zijn. Dit heeft een aantal oorzaken.
• Allereerst is de uitvoering van personeelsbeleid in handen van niet-gekwalificeerd personeel. Het ontbreekt de zakelijk leider of verantwoordelijke medewerker vaak aan de nodige kennis van het vakgebied personeelsbeleid en aan een gestructureerd toepassen van instrumenten van personeelsbeleid. Een cursus die enkele jaren geleden door het Scholingsfonds werd aangeboden via de VNT trok nauwelijks belangstelling.
• Ten tweede: een structureel gebrek aan financiën om een goed personeelsbeleid van de grond te krijgen. Het is maar al te waar dat de salariëring van medewerkers in de culturele en creatieve sector problematisch is. Afspraken dat men voor vier dagen betaald wordt, maar dat wel sprake moet zijn van een full time inzet, zijn wijdverbreid. Ook scholingsmogelijkheden zijn vaak beperkt.
• Ten derde en wellicht de belangrijkste: de ongekende romantiek van de sector ‘dat we nu eenmaal zo werken’, gepaard gaand met een cowboymentaliteit ‘als het je niet bevalt, vertrek je maar’. Deze valse werkelijkheid vormt een groot struikelblok dat professionalisering in de weg staat.
Een andere manier
Een professioneel, eigentijds personeelsbeleid binnen de culturele en creatieve sector moet aansluiten bij de zojuist genoemde ‘beleefde werkelijkheid’. Toch is het daarbinnen niet allemaal kommer en kwel. Ook de heersende cultuur heeft een paar sterke punten: de betrokkenheid van de medewerkers is groot, er wordt hard gewerkt, en de motivatie is hoog. Deze zouden gekoppeld moeten worden aan kansen die een dynamische sector als de culturele en creatieve sector biedt.
Om met deze kansen te beginnen. Het is een enigszins achterhaald idee dat CAO-werk binnen de culturele en creatieve sector de hoogste norm is. Nu al vormen onafhankelijke freelancers (ZZP’ers, ofwel zelfstandigen zonder personeel) ongeveer 50% van kleinschalige ondernemingen. In landen als de UK zien we een overeenkomstige trend. Een dergelijke ontwikkeling maakt het mogelijk om het ‘zo werken wij eenmaal’ van een professioneel kader te voorzien.
Naast voordelen van het ZZP – vrijheid, eigen baas zijn, flexibel zijn en eigen mogelijkheden scheppen – zijn er ook nadelen: in een bedrijf er niet echt bijhoren, onzekere positie op de markt, geen algemene sociale regelingen. Deze nadelen kunnen ertoe leiden dat ZZP’ers met elkaar rond de tafel gaan zitten om de problemen collectief aan te pakken (surf op internet en je komt talloze initiatieven tegen). Het ‘zo werken wij nu eenmaal’ wordt dan ‘zo werken wij’.
Veel creatieven werken in micro-ondernemingen (tot 10 personen). Uit onderzoek blijkt dat dit geldt voor zo’n 70% van het totaal aan bedrijven in de culturele en creatieve industries. Deze creatieve firma’s munten uit in creativiteit en innovatie, maar hebben nauwelijks weet van een bij hun schaal passend personeelsbeleid. Een slordige administratie, onhandigheid in het sociale verkeer en gebrek aan inzicht in organisatieontwikkelingen zijn bekende verschijnselen. De eerste stap zou kunnen zijn dat één persoon de taak op gebied van ‘teamspirit’ voor zijn rekening neemt (zie voor de concrete taken van zo’n persoon bijgaand kader).
Bij grotere culturele organisaties die deels met behulp van kunstsubsidies worden gefinancierd bestaan al wat meer noties van personeelsbeleid. Hier is echter gauw sprake van bureaucratisering, met meer accent op ‘vergoedingen en procedures’ dan op een dynamische en flexibele inzet van de personele factor. Topkunstenaars en de artistieke leiding mogen schitteren, maar van het overige personeel wordt verwacht dat het ‘gewoon het werk doet’. Dat daarmee geen aantrekkelijke werkorganisatie wordt geschapen, wordt voor lief genomen. Ook hier geldt: ‘zo werken we nu eenmaal’.
Talentontwikkeling centraal
De laatste jaren is veel te doen over talentontwikkeling binnen het strategisch personeelsmanagement. Soms wordt dat beschouwd als een concreet alternatief voor het klassieke personeelsbeleid. Talentontwikkeling is ook te zien als een brug tussen het onprofessioneel omgaan met personeel en teamleden en de maatschappelijke noodzaak om in de nieuwe kenniseconomie vooral het ontwikkelen van talenten van mensen centraal te stellen. Talentontwikkeling wil zeggen dat binnen de strategie van een organisatie het individu als drager van unieke eigenschappen centraal gesteld wordt. Naast het hanteren van competentieprofielen gaat het om een ontwikkelingsdialoog met de (aankomende) medewerker rond de vraag op welke wijze deze zijn of haar talenten kan inzetten en verder kan ontwikkelen. Talenten zijn te beschouwen als bijzondere potenties van een persoon die – indien verbonden met de missie van de organisatie – op onderscheidende wijze bijdragen aan het totale resultaat. Talentontwikkeling in organisaties en teams ligt gecompliceerd omdat je eigenzinnige mensen stimuleert vooral hun eigen ideeën centraal te stellen. Van leidinggevenden wordt dan verlangd om de balans te bewaken tussen organisatiedoel en persoonlijk doel. Zo is er een verschil in leidingeven in de context van talentontwikkeling en in het meer klassieke personeelsbeleid.
Talentontwikkeling maakt het ook mogelijk om met een geheel nieuwe blik naar vrijwilligerswerk te kijken (essentieel bij festivals) of naar de versleten retoriek van positieve discriminatie. Stel je talentontwikkeling centraal, dan neem je het individu met zijn of haar capaciteiten en mogelijkheden als vertrekpunt en kom je als vanzelf uit op verandering van al te eenzijdige (vaak witte) personeelsbestanden in de culturele sector. Talentontwikkeling is ook het antwoord op de vraag hoe oudere medewerkers ook na hun 65e jaar nog kunnen worden ingezet – wellicht niet meer als leidinggevenden in de lijn, maar wel als supervisor of als ZZP’er, in al dan niet nieuwe samenwerkingsverbanden. Ook hier geldt dat niet eerder gebruikte talenten van oudere werknemers tot nieuwe perspectieven kan leiden.
Creatieve economie
De economie wordt steeds meer een creatieve economie met als steunpunten creativiteit, innovatie en duurzaamheid. Dit stelt nieuwe eisen aan de factor arbeid. De culturele en creatieve sector kan laten zien dat geheel nieuwe impulsen gegeven kunnen worden aan wat veel organisaties nog zien als klassiek personeelsbeleid. Voorwaarde is wel dat de sector meer dan nu het geval is, werkt aan haar eigen professionalisering. Brancheorganisaties en kennisinstellingen kunnen nog veel meer (gezamenlijk) doen om dit te bereiken. Human Talent Management mag niet meer op directieagenda’s ontbreken. Het zou vanuit de culturele en creatieve sector de (internationale) ambitie moeten zijn om op een zeker moment te kunnen zeggen: Human Talent Management? Zo werkt het!
Auteur: Tekst: Giep Hagoort Giep Hagoort is cultureel ondernemer en hoogleraar en lector kunst en economie aan respectievelijk de Universiteit Utrecht en de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht. De schrijver stelt reacties op zijn artikel zeer op prijs. (giep.hagoort@ke.hku.nl)
