Hans P. Brandt
Leeftijd: 46 jaar
Opleiding en vorige baan: Na zijn studie aan de Universiteit der Knsten Berlijn werkte hij enige tijd in Zwitserland. In 1988 begon hij bij Total Design, waar hij in 1994 werd aangesteld als adjunct-directeur. Midden jaren negentig werd hij benoemd tot
vestigingsdirecteur en sinds 2000 is hij groepsdirecteur.
Hoort Total Identity in uw optiek tot de creatieve industrie? En welke rol speelt een begrip als identiteit in dat veld, wanneer je het afzet tegen een veel minder ruim begrip als design?
Op mijn vakgebied heeft Nederland in de jaren zeventig en tachtig, mede door dit bureau en door mensen als Wim Crouwel en Benno Wissing, op internationale schaal de attentie weten te trekken. In de jaren zestig was het idee van de maakbare samenleving toonaangevend. Dat was ook de tijd waarin dit bedrijf, toen nog Total Design genaamd, werd opgericht. Het ging de oprichters niet om vorm of om grafisch ontwerp, maar om een totaal ontwerp. Total Design was sterk maatschappelijk en zelfs politiek gericht. Het idee van de creatieve industrie is dus niet van deze tijd, maar minimaal zo oud als dit bedrijf. En het gaat nog verder terug als je denkt aan de rol van mensen als Piet Zwart of Rietveld. Dat waren toen al creatieve partners van de industrie.
Het woord creativiteit wordt vaak in een veel te enge zin gebruikt. Neem een apparaat als Senseo. Dat komt voort uit het brede Nederlandse bewustzijn van rentmeesterschap, dat dingen adequaat vormgegeven moeten zijn, zelfs wanneer het gaat om een koffieapparaat. Dat is de reden van het succes: het is niet het succes van de ontwerper alleen. Creativiteit gaat veel verder dan ontwerpen. De bron van creativiteit is de capaciteit om bruggen te slaan en verbanden te leggen. Of het nu gaat om Nederlandse ingenieurs of om een innovatiefabriek als Philips: dat is allemaal creativiteit.
Ons bedrijf heeft zich geleidelijk ontwikkeld van een multidisciplinair ontwerpbureau met een sterke kijk op technologie naar een bureau waarin identiteit en persoonlijkheids- en bewustzijnsvragen centraal staan. Toen in de jaren tachtig de markt globaliseerde en het merk aan terrein en aandacht begon te winnen merken als Marlboro, Camel, Benetton, McDonalds, Lacoste, Chanel werd kwaliteit niet meer gedefinieerd als meesterschap. Het idee was om iedere consument, in Amsterdam, Berlijn, Tokio of New York, hetzelfde product te bieden, geproduceerd op verschillende locaties. Kwaliteit was opeens de standaard en het merk moest het emotionele verschil maken. En als er geen pieken meer zijn, moet je ze simuleren. Dat doet het merk het merk is brand-added value. De toegevoegde waarde van het merk is de suggestie, en het succes van die suggestie heeft ertoe geleid dat veel bureaus in onze sector zich hebben laten verleiden om die suggestie te leveren.
Het goede aan ons wisselvallige beleid van begin jaren negentig was dat wij daar niet op in zijn gegaan. Wij waren bezig met technologie en esthetiek en dat heeft het bureau in deze periode ook in problemen gebracht. Het voordeel was dat we rond 1993-94 voor de vraag stonden of we een enorme inhaalslag wilden doen op de marketinggedreven argumentatiegolf, of dat we een andere mogelijkheid moesten zoeken om onze producten te argumenteren. In plaats van het sociologisch concept wat een merk in beginsel is besloten we te kiezen voor een psychologische verantwoording. Identiteit heeft alles te maken met je persoonlijkheid en je bewustzijn en met de wijze waarop je die in symboliek, in communicatie en gedrag, uitdrukt. Zo kwamen we van design naar identiteit; identiteit als de poging om cht te zijn identiteit als leiderschapsmodel. Daarin zien we de rol van de discussie over ethiek, om te komen tot een totale personificatie van organisaties en instellingen. We ervaren daarbij tegelijkertijd dat we onvoldoende tot werkelijk contact en betekenis komen, omdat economische modellen, innovatiemodellen, de toon bepalen van wat we doen.
Je kunt innovatiegolven zien als de metronoom in de markt. De kans van de creatieve industrie is te zien dat organisaties zich tot deze innovatiemetronoom moeten verhouden. Dat maakt dat ze sneller in staat moeten zijn om aan processen aan te docken, relaties aan te gaan en te verwerken en uit te drukken in hun dienstverlening.
Jullie werken voor een grote variteit aan grote bedrijven en instellingen, maar ook voor gemeentelijke, provinciale en nationale overheidsinstellingen. Wat is de noodzaak voor de overheidsinstellingen om een eigen identiteit
op te bouwen? En zijn er verschillen tussen opdrachten uit het bedrijfsleven en culturele instellingen?
Voor ons zijn de mooiste opdrachtgevers die bedrijven of instellingen waar je niet tegen de grenzen tussen verschillende afdelingen aanloopt, maar waar je daadwerkelijk een toekomstbeeld kunt uitdragen, binnen n buiten de organisatie. Wij zijn niet gelukkig met bedrijven waar de verschillende (staf)afdelingen even zoveel verschillende koninkrijkjes zijn. Ze definiren zich te vaak via hun interne relaties. Wij werken het liefst voor organisaties met tussen de 100 en 2500 mensen; die bedrijven zijn authentiek door hun externe relaties. Daar zijn nog nauwelijks cellen die in subculturen deeltaken realiseren. Daar kent potentieel iedereen iedereen, daar is de drempel om bij de directeur binnen te lopen niet te hoog. In dat type klimaat kunnen we samenwerken om een identiteit en toekomst te schetsen, te praten over wat dat van de mensen intern vraagt, hoe mensen te coachen of op te leiden zijn. Het gaat om het slechten van muren tussen intern en extern, om het transparant maken van kennisontwikkeling.
Het is wel een uitdaging om het bijna-isolement waarin verschillende culturele instellingen zich bevinden open te breken. Zoiets is voor Nederland erg noodzakelijk. Nederland heeft in vergelijking met omringende landen als Belgi, Frankrijk en Duitsland de afgelopen decennia intellectueel een enorme vervlakking doorgemaakt. Dat heeft deels te maken met het benepen linkse debat van de laatste jaren en deels met de integratieproblematiek en met de effecten daarvan, zoals
familiehereniging. We hebben er geen intellectuele toppers bij gekregen, of mensen die zich in noodsituaties bevonden en hun energie elders ontvouwen.
Ik was twee weken geleden in Mnchen bij een lezing uit een cyclus over Europa, georganiseerd door het verzekeringsconcern Allianz. Daar trad een Iraans-Duitse schrijver op, met Daniel Cohn-Bendit, en de week daarvoor was Rem Koolhaas er met Peter Sloterdijk. Blijkbaar voelt dit bedrijf de behoefte een debat over Europa te organiseren en dan is, op zondagochtend om half tien in een theater waar ongeveer 1800 mensen in kunnen, de zaal tot op de laatste stoel vol. Volgens mij zou je in Nederland met zon thema op zondagochtend geen 50 mensen bij elkaar krijgen.
Welke rol moet en kan de overheid spelen op het gebied van de kennisindustrie en op het gebied van identiteit en de daaraan gekoppelde innovatie?
Ik denk dat Balkenende het onderwerp van innovatie als geen ander op de kaart heeft gezet. De agrisector, water, high-tech, ICT, de hele creatieve industrie zeg maar de zes pijlers van innovatie dat alles wordt nadrukkelijk gepromoot. Toch kijk ik vaak met kromme tenen naar de initiatieven van Economische Zaken en naar de rapporten die je van hen leest. Ik krijg het gevoel dat men alleen opportunistisch gebruik maakt van items. Je mist het gevoel van werkelijke betrokkenheid en begrip voor de potentie. En dat geldt ook voor wat je leest van OCW.
Wanneer de overheid bijvoorbeeld blijft roepen dat culturele instellingen nieuwe publieksgroepen moeten trekken, creert ze een misvatting. Wat ze daar bedoelt, is branding, en branding werd noodzakelijk toen meesterschap was verdwenen. Dat is ook in de cultuursector gebeurd. En dat terwijl de culturele sector vele malen beter moet weten waar het om gaat. Waarom is een ziekenhuis een ziekenhuis? Vanwege de arts. En de school is de school vanwege de leraar. Het gaat erom dat een organisatie een museum, een concertgebouw of theatergroep een eigen bewustzijn uitstraalt. Zoiets zou zeker in het klimaat van de kenniseconomie een enorme aantrekkingskracht vormen. Maar als je probeert dat te ensceneren of te suggereren creer je een luchtbel.
De essentie van communicatie is het werken aan oorspronkelijkheid, aan authenticiteit in relatie tot verschillende doelgroepen. Hoe beter dat begrepen en gereproduceerd kan worden door de omgeving, hoe meer identiteit men daarin zal ervaren. Neem het Van Gogh Museum. Daar gaat het niet om merk maar vooral om identiteit. Dankzij een man die ooit Van Gogh heette. En er bestaat nog steeds de behoefte om die man te ontmoeten. Daarom gaan mensen naar het Van Gogh Museum. Het Van Gogh Museum verkoopt geen merk, het verkoopt een persoonlijkheid, een wereldbeeld. Maar zodra je daar gekke dingen mee gaat doen, gaat het kapot. Je zult dus zorgvuldig moeten zijn in het toegankelijk maken en bewaken van die identiteit.
Ik vind de case van het Concertgebouw een mooi voorbeeld. Ooit was het een platform waar mensen als Mahler een podium vonden om hun gedachtegoed te verspreiden, maar daarna is het verworden tot een plek voor de culturele elite en tot een ivoren toren. Men heeft het momentum gemist om actualiteit en perspectief te blijven bieden aan het publiek. Ik denk dat het Stedelijk Museum onder Rudi Fuchs eenzelfde ontwikkeling heeft doorgemaakt en exact dezelfde valkuil is ingelopen.
Veel cultuurcentra hebben, om welke reden dan ook misschien vanuit consumptiedenken een enorm introvert gedrag aangenomen. Ik zou zeggen: gooi die deuren open, ga het debat aan, probeer weer een verbinding te maken met wat er in de maatschappij gebeurt. Het is heel interessant om intellectueel bezig te zijn, zoals Fuchs deed, maar het is de verkeerde beweging. Het trekt cultuur it de samenleving, in plaats van dat het de cultuur erin fundeert. Het probleem is dat cultuurinjecties dan aan mensen als John de Mol worden overgelaten. Daarmee wordt het wel erg consumptief.
Waar het om gaat, en wat wij graag willen, is het aankaarten en aanwakkeren van discussie over de aard en noodzaak van beslissingen bij de bedrijven en instellingen die wij adviseren. Wij willen onze klanten succesvoller laten zijn door hun communicatieve vermogen te verbeteren. Dat doen we door ze bewust te maken van wat ze willen zijn, wat ze willen doen en wat het krachtenveld is waarin ze opereren. We brengen focus aan en scheppen duidelijkheid door de collectieve ambitie zichtbaar te maken in symboliek, communicatie en gedrag en door ervoor te zorgen dat de communicatiefunctie zodanig wordt geoptimaliseerd dat de organisatie in staat is zelf regie te voeren over haar corporate identity en haar product identity als onderdeel daarvan. Wij definiren identiteit niet als de wijze waarop je historisch verankerd bent. Voor ons is identiteit ambitie: waar wil je naartoe? Identiteit ligt dus niet in nadenken over wie je bent, maar wel in de richting die een instelling of bedrijf wil inslaan. Identiteit gaat om transitie. Het heeft te maken met bevlogenheid en fascinatie en het is zaak dt aan anderen over te brengen.
