Tot zover alles ok, maar hoe nu verder? Wachten op de volgende opdracht? Hebben we eigenlijk concurrenten? Wie dan? Waar willen we naartoe met het bedrijf? De twee creatieve ondernemers gaan aan het werk om een bedrijfsstrategie te bepalen. Ze doen onderzoek, marketingmodellen worden toegepast, analyses gemaakt. Ze vinden een moordende concurrentie in de sector, en klanten die van nature ontrouw zijn. Een buitenstaander zou kunnen betwijfelen of dit bedrijf zich in de sector een plaats kan verwerven.
Als ik naar hun SWOT-analyse kijk, waarin sterke en zwakke punten, sterktes en bedreigingen van hun bedrijf worden gedentificeerd, zie ik dat de twee ondernemers zwaktes en bedreigingen in de harde feiten vinden: moordende concurrentie, weinig kapitaal, afnemers niet loyaal. De sterktes en kansen vinden ze juist in een heel andere dimensie van ondernemerschap: hun eigen klantgerichtheid en hun eigen innovatieve product. Overigens komen de slechte voortekenen uit het vijfkrachtenmodel van Porter, de goede uit het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema.
Het is een analyse die zegt eigenlijk kan het niet, maar we doen het lekker toch, want we bieden iets wat anderen niet bieden. Maar wat is dat dan? Het is de manier waarop ze hun werk willen doen, waarin de ondernemers innovatief willen zijn. Dicht bij de klant blijven, maatwerk leveren op basis van de beleving die de klant zoekt; niet alleen het creatieve werk doen, maar ook de klant zorgen uit handen nemen op het gebied van auteursrechten en projectmanagement. Eigenlijk is het product niet mooie muziek verkopen, maar een partner zijn voor mooie muziek. In plaats van de opdracht staat de samenwerking centraal. Een belangrijk onderdeel van de bedrijfsstrategie is geboren.
Ik ben gefascineerd door de analyse, omdat daarin zo helder naar voren komt hoe beginnende ondernemers ondanks een weinig rooskleurige omgevingsanalyse toch willen ondernemen, in dit geval gesteund door het vertrouwen in de bredere definitie van het product en de manier van werken met de klant. Ik ben ook gefascineerd omdat iedereen dit kent als het clich van de gedreven en eigenwijze ondernemer, en omdat die eigenwijsheid ook terug te vinden is in de organisatietheorie: vertrouwen op een unieke propositie in de markt en ontwikkelen van partnerships met klanten worden door prof. Frank Kwakman genoemd als enkele van de kenmerken van dienstverleneners van de toekomst1.
De professionele dienstverlener of professional service firm is een verschijnsel dat in de creatieve sector al sinds jaar en dag bestaat en onze twee ondernemers vormen er ook een. Professionele dienstverleners, zeker in de creatieve sector, worden snel in verband gebracht met het begrip innovatie. Maar wat is innovatie eigenlijk? Kwakman definieert innovatie als het ontwikkelen van nieuwe diensten, interactie tussen dienstverlener en klant, interne processen van de dienstverlener zelf en investeren in nieuwe kennis. In de meeste opzichten zijn onze ondernemers dus zeker innovatief bezig. Een aandachtspunt is nog wat het voor een creatieve start-up betekent om te investeren in kennis.
De meeste creatieve processen zijn kennisintensief. Vaak is onderzoek nodig voordat men aan een opdracht kan beginnen en vaak levert een project nieuwe kennis op over de vakinhoud en het proces. In veel creatieve bedrijven wordt kennis onvoldoende gemanaged. Kennis verdwijnt als sneeuw voor de zon, terwijl die kan worden ingezet voor het bereiken van strategische doelen van een organisatie.
De strategie om een unieke propositie in de markt te behouden kan voor onze ondernemers betekenen dat het nodig is hun productdefinitie en werkmethodes steeds weer opnieuw te definiren. Dat kan door bewust te leren. Een leerproces in een team komt neer op het delen van ervaringen, de vaardigheid om op ervaringen te reflecteren en er alternatieven voor te willen ontwikkelen2.
Zoals we zagen, onderscheiden onze ondernemers zich door een brede definitie van opdrachtuitvoering: niet de opdracht zelf, maar het proces dat we met de opdrachtgever doormaken is de invalshoek. Deze invalshoek is ook belangrijk voor een succesvol leerproces. Niet de kennis voor n project is de zorg van de onderneming, maar hoe kennis kan bijdragen aan het ontwikkelingsproces naar een gewenste positie in een professioneel netwerk van klanten en concurrenten. Zodra een bedrijf kijkt naar het grotere systeem waarin het zich bevindt, kan het strategische leerdoelen formuleren. Die doelen kunnen zelfs een rol spelen in de afweging om een opdracht wel of niet aan te nemen.
Kennis inzetten als middel om doelen te bereiken (zoals het versterken van de gekozen unieke positie in de markt) kan door leerdoelen en aandachtspunten formuleren, de dialoog voortdurend gaande te houden, zo mogelijk deel te worden van een kennisnetwerk en vooral verder te kijken dan de verhouding met die ene opdrachtgever of de inhoud van die ene opdracht. Of onze ondernemers ook dit tot hun strategie gaan rekenen heb ik ze niet gevraagd, maar ik denk van wel.
