In 2004 introduceerde ik het begrip Internoveren dat ik omschreef als het realiseren van innovaties door interactiviteit. Interactiviteit op te vatten als een vruchtbare samenwerking tussen het management en de werkvloer. Internoveren vond zijn oorsprong in mijn tweejarige casestudy over de Toneelgroep Amsterdam waar gezamenlijk een geheel nieuwe strategiepraktijk werd ontwikkeld. Strategievorming was niet langer de opdracht voor de zakelijk leider die in een paar weekends teksten op papier zette en het resultaat voorlegde aan de artistiek leider en het bestuur. Nee, interactieve strategievorming werd een zaak van het gehele gezelschap waarbij ook het oordeel van de acteurs en de administratieve medewerkers op prijs werd gesteld.
Wat ik leerde was dat het begrip ‘innovatie’
tot veel verwarring kon leiden. Hoezo innovatie?
Wij theatermakers spelen geen avond
hetzelfde, wij schilders produceren iedere keer
weer een nieuw schilderij, wij muzikanten
zorgen iedere uitvoering weer voor nieuwe
ervaringen.
Hoe kon ik het bedrijfskundige imago
ontdoen van het begrip innovatie en werkelijk
komen tot een gesprek en aanpak over vernieuwing?
Omdat er bijna geen beleidstekst meer
kon verschijnen zonder het woord ‘innovatie’,
leek me het een urgente vraag. Ik vond steun
in de driedeling rond ‘vernieuwing’ – het
woord innovatie liet ik nu maar achterwege.
Allereerst heb je de vernieuwing van de
eigen praktijk. Een kunstenaar of cultureel
ondernemer past nieuwe werkwijzen toe in
de eigen bedrijfsvoering. Ten tweede heb
je vernieuwing van het bestaande systeem.
Het gaat dan om het totaal aan bestaande
werkwijzen en opvattingen die moeten wijken
voor nieuwe vormen van deze systemen.
Op het moment in de Klassieke Oudheid dat
rijdansers stemmen kregen en karakters op
het toneel werden ontwikkeld, kon van een
vernieuwing van het uitvoerend systeem
worden gesproken. Tenslotte heb je de
komst van nieuwe systemen die voorzien in
geheel nieuwe genres en praktijken. Deze
vernieuwing is het meest vergaand zoals we
zien bij de introductie van internetkunst nu of
de komst van de fotografie en film aan het eind
negentiende eeuw.
In de culturele sector zit de meeste pijn in
het tweede vernieuwingsbegrip: innovaties
die het bestaande systeem moeten doorbreken.
Moeten? Ja moeten omdat op de langere
termijn bezien deze vernieuwingen voor de
noodzakelijke continuïteit zorgen. Variëren op
de vier-keer-P-marketing mix terwijl sociale
media de marketing drastisch veranderen, is
de dood in de pot. Eindeloos programmeren
van het thema klassieke muziek jaagt negentig
procent van het gehoor de zaal uit. Worden
deze vernieuwingen als een urgentie gevoeld
in onze sectoren? Wie het weet mag het zeggen.
Vooralsnog is er geen robuust onderzoek
voor een ja of een nee. Ik ga derhalve af op
mijn eigen observaties, van dichtbij en veraf,
en kom tot de volgende foto: er zijn maar
weinig echte ondernemende pioniers in de
culturele en creatieve industrie. De meeste
leidinggevenden zijn gericht op de dagelijkse
processen en hebben daar de handen vol
aan. Ik kom zelden een kunstmanager tegen
die de zaak fundamenteel opschudt en een
halt toeroept aan al die processen die sleets
geworden zijn. Met elkaar vinden we dat het
redelijk goed gaat en dat het probleem elders
ligt. Marketing, financiering, personeelsbeleid,
productvernieuwing: we weten hoe het werkt
maar halen de pijlers ervan niet onderuit om
tot nieuwe praktijken te komen. De wereld
om ons heen verandert maar we kijken vaak
de andere kant uit. Volgens minister Jet
Bussemaker (OCW) moeten de instellingen in
de toekomst vooral afgerekend worden op hun
prestaties en minder op hun ambities. Wat het
precies betekent weten we nog niet. Mag ik
een gedachte uitspreken? Als deze prestaties
niet het product zijn van ‘internovatieve’
vernieuwingsbewegingen zitten we binnen
een paar jaar opgezadeld met rekenmeesters
van Beren Gudde en Twijnstraschot. Onze
kunstenaars en ontwerpers hebben inmiddels
cultureel asiel gekregen in Vlaanderen.
Auteur: Tekst: Giep Hagoort Giep Hagoort is cultureel ondernemer en hoogleraar Kunst en Economie aan de Universiteit Utrecht (giephagoort@asom.org).
