Het vierde jaar op rij organiseerde BMC haar cultuurconferentie. Thema van 2013: ketenvorming en clusters in de culturele sector. Het bleek een gevoelig onderwerp, met veel positieve reacties en praktijkcases maar ook kritische geluiden en vraagtekens. MMNieuws doet verslag.
Op 7 februari jongstleden dromden afgevaardigden van culturele instellingen en afdelingen Cultuur van gemeentes uit heel Nederland samen in de conferentiezaal van het BMC hoofdkantoor te Amersfoort. Een gemengd publiek met gemengde verwachtingen. Met een aanhoudende economische crisis en het effect van de bezuinigingen die doorwerken lijkt samenwerking een verleidelijke optie. Het bundelen van culturele instellingen is voor gemeenten op het eerste gezicht een handige manier om te besparen op hun cultuurbudget en voor culturele instellingen een mogelijkheid om te korten op onder andere onderhouds- en marketingkosten. Geen wonder dat de roep om samenwerking en ketenvorming alleen maar sterker is geworden sinds de aanvang van de crisis.
Als opwarmer voor de bijeenkomst gaat Cor Wijn in gesprek met Jo Houben, algemeen directeur bij Cultuur-Ondernemen. Houben, van huis uit politicoloog, merkt op dat zijn gevarieerde achtergrond hem een unieke kijk geeft op de culturele sector. Nadat hij min of meer bij toeval de sector in is komen rollen, valt hem naar eigen zeggen nog steeds de behoudendheid van de sector op en de weerstand tegen samenwerking. Nu Cultuur-Ondernemen met bijna zestig procent is gekrompen, ziet Houben zich gesterkt in zijn mening dat samenwerking tussen culturele instellingen van cruciaal belang is. Giften en subsidies lopen langzaam droog
en ook Cultuur-Ondernemen is op zoek moeten gaan naar nieuwe manieren van financiering. Met hulp van financiën en faciliteiten van Triodos Bank kon Cultuur-Ondernemen de krimp omzetten in nieuwe mogelijkheden tot clustervorming met soortgelijke organisaties.
Horizontaal en verticaal
Houben prijst de vele samenwerkingsverbanden die momenteel ontstaan tussen organisaties. Helaas blijven die meestal steken bij samenwerking op front- en backoffice niveau. Ook blijft samenwerking vaak gelimiteerd tot een horizontaal niveau, bijvoorbeeld bibliotheken die onderling hun middelen poolen. Willen we echter naar waardecreatie in onze ketens en clusters, dan moet er ook samenwerking komen op gebied van productie. Samenwerking op verticaal niveau, dat wil zeggen samenwerking tussen niet-soortgelijke instanties zoals een bibliotheek en horeca, is nog erg zeldzaam. Een gemiste kans, want distributie heeft de laatste jaren namelijk enorm aan belang toegenomen. Houben wijst bijvoorbeeld op de nieuwe Ikea bank. Het Zweedse bedrijf is bezig met het opzetten van een eigen bank, waarmee het direct en indirect zijn eigen consumenten kan
financieren. Cor Wijn merkt echter een trend op die cluster- en ketenvorming bemoeilijkt: op nationaal niveau wordt er opgeroepen tot verregaande fuseringen terwijl er op gemeentelijk niveau juist sterk vast wordt gehouden aan de eigen culturele instellingen, vaak door ze samen te scharen op één locatie.
Volgens Houben vormen geen van beide een goede langetermijnsoptie. Het belangrijkste vraagstuk is immers niet financieën maar talent. Culturele instellingen moeten kritisch kijken naar de manier waarop zij talent kunnen blijven ontwikkelen. De aanpak van de jaren voor de bezuinigingen is niet doeltreffend gebleken. Er is veel geld over de schutting gesmeten in de hoop dat cultureel talent vervolgens tot bloei zou komen, aldus Houben. Talent heeft eerder een leerrijke context dan geld nodig; een context die stimuleert en prikkelt. Een dergelijke context kan eigenlijk alleen in grotere culturele instellingen geboden worden. Een van de andere problemen die Houben signaleert is het dwang-denken. Te veel culturele instellingen houden zich alleen bezig met samenwerking uit een gevoel van dwang vanuit de gemeente of overheid. Dat is geen goede basis voor structurele hervorming. Men kan ook best eerder al kijken naar de financiële voordelen van samenwerking, voordat nog meer bezuinigingen voor de deur staan. Het is daarbij cruciaal om ambitieuze maar realistische doelen te stellen. Houben noemt een praktische voorbeeld: als theater zijn je klanten vaak een flink aantal uur weg van huis voor je voorstelling, terwijl ze maar pakweg twee uurdaadwerkelijk in je gebouw doorbrengen.
In die uren van huis wordt veel geld besteed en dus is het doel om de tijd die klanten in je gebouw (of dat van je partners) doorbrengen te verlengen. Bijvoorbeeld met een voordelige dineroptie in je theatercafé of -restaurant, een meet & greet met de cast of een hotel-arrangement bij een lokale partner. Stukje bij beetje zou je als theater meer en meer van die uren gebruik moeten maken, tot je klanten hun hele avond (en uitgaven) bij je onderbrengen. Samenwerkingen zijn daar bij uitstek geschikt voor. Hierbij is wel de hulp van gemeentes vereist, stelt Houben. Als gemeente dien je natuurlijk kritisch te zijn maar je moet een samenwerkingsverband
ook tijd gunnen. De praktijk toont dat samenwerkingsverbanden die misschien niet meteen winstgevend zijn, op de lange termijn wel geld opleveren en een waardevolle bijdrage aan de gemeente leveren. Financiën zijn immers maar één kant van het verhaal. Het is voor culturele instellingen belangrijk om in hun bedrijfsplan te redeneren vanuit inhoud en identiteit. Dat is één van de unieke punten van de culturele sector en het is een goede manier om je positie te versterken binnen een gemeente. Daarnaast is het belangrijk dat men in de cultuursector ook ‘de andere kant’ op durft te denken, zo stelt Houben. Durf contact te leggen met instellingen
of sectoren waar je het normaliter niet zou zoeken. Een lokale sportvereniging bijvoorbeeld. Dat leidt tot frisse ideeën en een vernieuwende manier van samenwerking.
Aan de slag
Vervolgens was het aan de deelnemers van de conferentie om verder te discussiëren over de verschillende problemen en ideeën aangekaart door Houben. Verdeeld over twee rondes konden de aanwezige gasten kiezen uit zes verschillende workshops die ieder een apart aspect van de cultuurwereld besloegen: theaters, bibliotheken, de creatieve industrie, cultuurtempels, musea en cultuureducatie. De inhoud van die verschillende workshops is na te lezen in de artikelen in deze MMNieuws. Tijdens de workshops viel echter op dat de oproep van Jo Houben tot meer verticale samenwerking tot veel commentaar leidde. Positieve instemming,maar ook sceptische geluiden over de haalbaarheid van dergelijke samenwerkingen. Deze verdeeldheid werd ook gereflecteerd in de conclusies van de verschillende workshops. Tijdens de workshop ‘Houd me vast’ bleek er heftig te zijn gediscussieerd over het traject van verandering en samenwerking. Verraden bibliotheken zichzelf niet een beetje door zo gedwee mee te gaan in fusies, kulturhusen en cultuurtempels, vroeg een van de deelnemers zich af. Misschien is dat wel nodig, bleek de voorlopige conclusie. De deelnemers van de workshop over de creatieve industrie viel het juist op hoe sterk de verschillen in aanpak waren in de casestudies. Aan de basis daarvan lagen verschillende ideeën over een economisch dan wel cultureel overwicht binnen een organisatie. Dick te Winkel merkte op dat de deelnemers aan zijn workshop over ketenvorming in de theatersector juist veel meer zagen in horizontale dan in verticale samenwerking. Een belangrijke conclusie was dat samenwerking een vrijwillige keuze moest zijn, niet gemaakt onder financiële
of politieke dwang.
De conclusies van de workshop over ‘cultuurtempels’ door Cor Wijn lagen bij het andere extreme: in plaats van vrijwillige samenwerking zonder dwang was hier eerder sprake van topdown beleid opgelegd vanuit de (gemeentelijke) politiek. Grootschalige projecten bleken niet altijd een culturele meerwaarde te bieden. Een geheel andere vorm van samenwerking kwam naar voren tijdens de bijeenkomst over Museumkompas. Museumkompas diende niet zozeer als een samenwerkingsverband op zich, maar als een middel om tot betere samenwerking te komen tussen culturele instellingen onderling en tussen culturele instellingen en gemeenten en overheidsinstanties. De deelnemers aan de cultuureducatie workshop ten slotte zagen in
dat clustering en ketenvorming zijn voordelen kon hebben, maar dat er bijna onvermijdelijk ‘slachtoffers’ vallen, voornamelijk onder het personeel van de samenwerkende organisaties.
Zo eindigde de middag met vragen maar ook met nieuwe inzichten en lessen uit de praktijk. De algemene indruk was voorzichtig positief, met veel deelnemers aan het congres die onder de indruk waren en geïnspireerd raakten van de getoonde cases, maar toch enige scepsis behielden over de vertaalbaarheid naar hun eigen instellingen of gemeente. Zoals echter meermaals werd onderstreept tijdens de bijeenkomst is institutionele samenwerking lang niet altijd een vrijwillige kwestie. In een tijd van bezuinigingen en economische crisis lijkt het voor veel gemeenten (en instellingen) een panacé voor hun krimpende cultuurbudget. Of dat klopt is nog maar de vraag. Wel was iedereen het er over eens dat samenwerking
een krachtig middel kan zijn om te besparen en hervormen binnen de sector. Met zo veel verschillende vormen van samenwerking – van het delen van het pand tot het delen van het productieproces – is het zaak een vorm te vinden die aansluit bij de wensen en sterkepunten van iedere culturele instelling. En een beetje druk op de ketel vanuit de gemeente, dat kan nooit kwaad.
Auteur: Redactie MMNieuws
