Jan Post: ‘Philips was anno 1990 een wereldconcern, maar het was feitelijk bezig failliet te gaan. Toen Jan Timmer aantrad, schrok hij van de cijfers en van de staat waarin het bedrijf verkeerde. Een week nadat hij begon als directeur nodigde Timmer de top van de stafafdelingen en -divisies wereldwijd – zo’n tachtig man – uit in de Ruwenberg in Sint Michielsgestel. Daar hield hij ons een spiegel voor: het bedrijf was introvert, er werd vooral vergaderd, er werd slecht gekeken naar wat de concurrentie deed en voor de wensen van de klant was al bijna helemaal geen aandacht. Dat moest veranderen, stelde hij. ‘Ik wil dat jullie weten wat je concurrenten doen. Ik wil dat jullie zaterdags de winkel inlopen en kijken wat de prijzen doen.’
Timmers verhaal sloeg in als een bom; iedereen stond er tijdens de pauze uitermate bedremmeld bij en de helft van die directeuren was bang dat ze het einde van de dag niet zouden halen. Timmer zei: ‘We gaan morgen door, maar ik wil dat jullie vanavond inventariseren wat de problemen zijn en een antwoord zoeken op de vraag waarom het bij ons niet goed gaat.’ De volgende dag kwamen we tot zo’n veertig key-issues. Er werden taskforces gevormd en we gingen aan het werk. We kregen drie maanden de tijd om met duidelijke aanbevelingen te komen. We hebben in die tijd gekeken hoe andere grote concerns zich organiseerden en ontdekt dat we overal bij achter liepen.
Maar wanneer je wordt gedwongen om in de afgrond te kijken, en je ziet dat je ziek bent als bedrijf, is de bereidheid van mensen om dingen anders te gaan doen enorm. Ik heb fabrieken die al wisten dat ze op de nominatie stonden om gesloten te worden 20 tot 30% goedkoper zien worden. Na een jaar ontdekte het hele concern dat we beter konden en dat het ook beter ging.
Dat programma noemden we Centurion – naar de tank. Toen ik tien jaar later directeur werd van het Rode Kruis heb ik daar een Centurionprogramma gedaan, en datzelfde in 2005 ook bij de VNT. Ik zag dat er in de podiumkunsten gewerkt werd vanuit een volkomen verkeerde mind set. Iedereen keek alleen maar naar de artistiek leider en naar de minister of staatssecretaris, vanwege de subsidies, en dat alles met de rug naar de zaal. Een volle zaal was geen compliment. Ik heb in twee jaar tijd geprobeerd aan die mentaliteit iets te veranderen, maar dat stuitte op allerlei bezwaren, vooral van de bestuurlijke achterban van die theaterdirecteuren, dus van de lokale politiek. De toneelwereld fascineerde me en ik had het erg naar mijn zin, maar na drie jaar zag ik dat ik aan een dood paard trok. Overigens heeft de sector dit nog steeds niet opgepakt. Dat het anders kan, zie je aan Toneelgroep De Appel. Die kreeg geen subsidie meer. Ze hebben daarop anderhalf jaar een Centurionprogramma gehad en nu zijn ze een gigantisch succes.
Niet alleen multinationals moeten kritisch kijken naar het eigen functioneren, vindt Jan Post, dat geldt ook voor Nederland, of voor een grote stad als Amsterdam. ‘Nederland is zelfvoldaan. Het land heeft een crisis nodig om weer scherp te worden. Philips heeft ook moeilijke tijden gekend – maar het bedrijf is er weer bovenop gekomen door reorganisatie en bezuinigingen. Het Centurionprogramma heeft Philips weer gewezen op de essenties en je moet zoeken naar de essenties wil je gezond blijven. Een stad als Amsterdam zou een Centurionprogramma goed kunnen gebruiken – dat heb ik al eens tegen Job Cohen gezegd. En hetzelfde geldt voor de cultuursector. Ik zag laatst een tv-programma over de restauratie van het Rijksmuseum en ik dacht: ik zat gewoon naar Philips te kijken. Een museumdirecteur als Ronald de Leeuw mag dan een Rembrandtkenner zijn, dat wil niet zeggen dat hij ook een goed manager is.’
Stel dat je zo’n Centurionprogramma zou loslaten op de cultuursector: wie zou dat dan moeten doen en hoe zou je dat moeten aanpakken?
Je hebt allereerst een aantal leiders nodig uit de sector met een grote autoriteit. Iemand als Ivo van Hove bijvoorbeeld. Iemand als Ernst Veen zou als geen ander kunnen uitleggen dat je ook zonder subsidie kunst kunt bedrijven zonder tekort te doen aan de autonomie en kwaliteit van topkunst. Maar die moet je pas op het podium zetten om te laten zien hoe het ook kan. Eigenlijk hebben mensen als Ivo Van Hove de verantwoordelijkheid om naast hun artistieke vaardigheden hun leiderschapskwaliteiten breder in te zetten om hun sector te dienen en te laten overleven. Zij zouden uitgedaagd moeten worden om leiderschap te tonen, om de begrafenisstemming die er heerst in de kunstwereld om te buigen, en een zaal vol van theatermensen zover te krijgen dat ze, als Jan Timmer heeft gedaan bij Philips, samen gaan nadenken over de manier waarop ze de neergaande tendens in de toneelwereld – financieel en economisch – om kunnen buigen en de weg naar boven terug vinden. Als zo’n leidersfiguur weet uit te leggen hoe de zaken moeten veranderen, dan lukt het. Maar de meeste artistiek leiders zijn niet bezig met financiële zaken en met goed management, die willen alleen artistiek bezig zijn. Het fundamentele probleem zit dus misschien niet eens in het ontbreken van een Centurionprogramma, maar in het gegeven dat je zelden of nooit een artistiek directeur ziet die de kwaliteiten bezit om ook een goed manager te zijn. Dat zie je zelden in één persoon verenigd. Wat vreemd is, want vaak moeten ze kunnen beschikken over dezelfde vaardigheden: ze moeten kunnen communiceren, creatief kunnen denken, over verbeeldingskracht beschikken.
De politiek zegt nu: we gaan rücksichtlos bezuinigen. Zou de politiek dan niet ook moeten eisen dat er een veel strakkere controle komt op wie er leiding geeft aan een theatergroep of een theater?
Als de politiek subsidie verstrekt, dan moet ze er ook op toezien dat er een goed management is en een verantwoorde besteding van de financiële middelen. Nu zitten ze alle goede doelen-organisaties op hun huid, maar ik lees weinig over de manier waarop de gesubsidieerde kunstinstellingen op hun huid worden gezeten.
Overigens geldt de neergaande lijn die ik schetste voor het Nederlands toneel niet voor Van Hove, want die trekt met zijn gezelschap en met de Amsterdamse schouwburg met vijfsterrenvoorstellingen wel volle zalen. Maar het kan vele malen beter in de podiumsector in Nederland. Zo vind ik dat er eigenlijk teveel orkesten zijn. Als je ziet hoe daar pijn geleden wordt, met veel te smalle budgetten, dan zeg ik als bedrijfslevenman: schaf er gewoon twee af. De kunstensector verdient eigenlijk 20% meer subsidie, omdat ze de economie voorziet van de juiste voeding door kenniswerkers zich in hun vrije tijd te laten laven aan kunst en cultuur, zodat zij die economie weer beter kunnen runnen. Veel mensen met bescheiden budgetten kunnen gelukkiger worden als ze wat vaker de zaal in kunnen.Ik ben een voorstander van meer subsidie, daar waar de marktsector het niet verder kan opbrengen. En er is nog een slag te gaan. De cultuursector kan actiever het bedrijfsleven opzoeken met één doel: daar meer geld uit halen.
Het bedrijfsleven krijgt daar een fantastische relatie voor terug, want kunstenaars kunnen het bedrijfsleven helpen creatiever te worden. Ik vind dat een land, een economie, erg zuinig moet zijn op z’n kunst en cultuur. Die subsidie is maar ongeveer 0,4 procent van het nationaal product – blijf daar in godsnaam van af! Maar sommige zaken zijn gewoon niet meer te betalen. Je zou eigenlijk afscheid moeten nemen van alle gezelschappen die nu een 6- scoren. Laat hun prestaties meten door objectieve experts en geef ze de kans om binnen twee jaar een 8 te halen. Lukt dat niet: dan moeten ze moven. Ook qua benchmarking – daar gebeurt veel te weinig aan. Of je nou violist bent, zangeres of acteur, je moet je artistiek en zakelijk vergelijken met de beste in je klas.
Zou je kunstenaars vanuit een sociaaleconomisch perspectief moeten verplichten om hun creativiteit ten dienste te stellen van de maatschappij of het bedrijfsleven?
Ik vind het belangrijk dat er autonome, gesubsidieerde kunst blijft bestaan, maar er zijn ook mengvormen, waarbij je via je programmering een groter publiek trekt. En daarnaast is er het segment van de vrije, kwalitatief vaak uitstekende producties. Dat vind ik een goede ontwikkeling. Ik zal het altijd opnemen voor autonome, eigenwijze kunstenaars – dat heb ik altijd gedaan, ook in mijn tijd als voorzitter van de VNT – maar ik heb ook geprobeerd om al die podiumkunstenaars te tonen dat ze meer moesten doen om de gevolgen van de crisis en de te grote afhankelijkheid van subsidies het hoofd te bieden. Maar toen puntje bij paaltje kwam, wilde de meerderheid niet horen van verandering. Ik vind dat we die mensen tot de orde moeten roepen. De vrijheid die kunstenaars hebben, moet blijven, maar er wordt te weinig gedaan om meer mensen de zalen in te krijgen en contact te leggen met het bedrijfsleven.
Wat voor rol zou de kunst- en cultuursector daarin kunnen spelen?
Kunstenaars kunnen zorgen voor inspiratie. Iemand als Nanine Linning, of Koen van Dijk van M-Lab, heeft voor een volle zaal maar een uur nodig om dat te doen. Dat zijn toptalenten voor het bedrijfsleven. Die moet je één keer per maand voor je staf neerzetten, zodat ze geïnspireerd raken. Nanine Linning heeft een open oog voor wat er buiten haar vak gebeurt. Ze besteedt heel veel tijd aan stages, aan meelopen, aan zich verdiepen. Zo heeft ze vele gesprekken gevoerd met medisch specialisten om uit te vinden wat een lijf aan kan aan belasting of aan spierkracht. Ze weet dat ze haar choreografisch werk kan verrijken door samen te werken met andere groepen of andere vakdisciplines.
Welke concrete vormen van samenwerking binnen de cultuurwereld zijn er te verzinnen?
Een concreet voorbeeld is samenwerking in de back-office. Dat zou goed zijn voor de kleinere groepen in de cultuurwereld. Die moeten geen eigen back office hebben, maar – op lokaal of regionaal niveau – één administratiekantoor. Je moet kiezen tussen de afgrond of overleven. Het gaat immers om wat er op het podium gebeurt – al het andere is bijzaak. We hebben bij Philips fabrieken kunnen laten overleven door weer terug te gaan naar de essentie. In sommige gevallen ging de kantine dicht, de bedrijfsarts naar huis en werd er dagelijks een uur langer gewerkt en 2 keer per maand op zaterdag, met maar één doel: overleven, de fabriek open houden.
En hoe kan de samenwerking tussen het bedrijfsleven en de cultuursector versterkt worden?
Je moet beide groepen gewoon een dag samen op de hei zetten. Breng het managementteam van een groot bedrijf een dag samen met Toneelgroep Amsterdam. Ik ben ervan overtuigd dat daar zo vijf onderwerpen uitkomen waarin ze elkaar vinden en waar ze nadere afspraken over maken. Doorbreek de muren tussen de verschillende sectoren van het maatschappelijk leven. Iedereen is druk, niemand weet wat de ander doet.
U bent kennisambassadeur bij de Universiteit van Amsterdam.
Wat kan de rol van het onderwijs op dit gebied zijn?
In de periode dat ik voorzitter was van de Kamer van Koophandel in Amsterdam heb ik veel te maken gehad met het onderwijs. Ook daar kom je docenten en managers tegen die een rol vervullen in het propageren van kunst en cultuur. Het geheim van het succes van Eindhoven de laatste tien jaar – Eindhoven Brainport – is dat de universiteit, de gemeente en het bedrijfsleven samenwerken, omdat ze niet meer van Philips alleen afhankelijk wilden zijn. Ik heb een succesvolle internationale carrière achter de rug bij Philips, waar ik veel heb geleerd, maar ik heb daarnaast ook het Rode Kruis helpen reorganiseren. Ik heb heel veel collega’s naar het Rode Kruis gestuurd en naar de wereldkunsten, want daar leer je van – je leert ervan wanneer je je horizontaal, dus buiten de grenzen van je eigen wereld, beweegt. Van de tien management-issues, of het nu gaat om het bedrijfsleven, de kunst of onderwijs, zijn er zeven identiek. Die andere drie zijn volstrekt anders, maar daar leer je van als je ook eens over de muren van je eigen sector kijkt.
