Kunst en cultuur verdienen geld

Kansrijke perspectieven op nieuwe vormen waarin kunst en cultuur zich kunnen manifesteren zijn tevens perspectieven op het realiseren van cultureel ondernemerschap en het aanboren van nieuwe geldstromen. De vraag die hierop natuurlijk volgt, is hoe kunstenaars en culturele organisaties zichzelf kunnen of moeten doorontwikkelen om succesvol te anticiperen op deze nieuwe perspectieven. Inmiddels bestaat er al een grote hoeveelheid materiaal vanuit gerealiseerde (en mislukte!) projecten waarin bijvoorbeeld kunst en economie of kunst en stedenbouw zich verbinden om deze vraag eens op los te laten (raadpleeg bijvoorbeeld de websites van COP Cultuurimpuls, Bureau Broedplaatsen Amsterdam en Cultuur – Ondernemen). Pasklare antwoorden en vaste succesrecepten rollen daar niet uit, wel interessante zoektochten die slaag- en faalfactoren laten zien. Vanuit mijn eigen praktijk en ervaringen, wil ik een aantal gedachten hierover delen. 
 

1. Het denken over subsidiegeld en zelf verdiend geld als twee communicerende vaten is helaas hardnekkig. Het plaatst beide geldbronnen in een negatieve onderlinge causaliteit. Dat hindert de ontwikkeling naar cultureel ondernemerschap. Zeker omdat de praktijk dat denken al lang heeft ingehaald. Er wordt veel publiek en semipubliek geld besteed aan zakelijke initiatieven in de cultuur. Investeringsbijdragen die zakelijk functioneren en eigen verdienmogelijkheden mede mogelijk maken.
 

2. Wanneer aan de productie en/of verspreiding van kunst en cultuur uiteindelijk geld verdiend wordt, kun je dat heel goed benoemen als een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bij MVO–ondernemen mogen andere spelregels gelden inzake concurrentie, financiering en fiscaliteit. In relatie tot duurzaamheid is dat al geaccepteerd. Daarom zou een horecagelegenheid of winkelactiviteit van een gesubsidieerde kunstinstelling niet meer paracommercieel moeten worden verklaard wanneer deze zorgt voor de aanvulling op het subsidiebudget. Subsidies zouden benut moeten kunnen worden voor de ontwikkeling van culturele bedrijfsactiviteit, die geld genereert ten behoeve van de culturele functie. Dat is niets anders dan het spiegelbeeld van belastingvoordelen voor winstbestedingen aan cultuur. Gesubsidieerde culturele organisaties uitsluiten bij investeringsregelingen is eveneens ouderwets: dat past niet bij de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen. 
 

3. Kunstenaars en culturele instellingen kunnen een groot omzetpotentieel aanboren, maar veel kosten en financiële risico’s kunnen ze zich (meestal) niet veroorloven. Kansrijke verdienmodellen zouden deze twee zaken moeten combineren: de verkoopkracht individueel inzetten, maar de kosten en risico’s collectief dragen. Dat pleit voor herontdekking van collectieven en coöperaties. 
 

4. Samenwerking tussen de werelden van een probleemeigenaar, een geldschieter en een ideehouder vereist intensieve match-making. Werelden die elkaar aanvullen, hebben vele verschillen en een beperkt aantal overeenkomsten. Daarom is een verbindende schakel onmisbaar. Deze moet heel precies zoeken naar een goede chemie van competenties en belangen. Het vereist grote openheid om de mogelijkheden tot revenuen en risico’s te verkennen. Het vergt om bouwen van vertrouwen vanuit de erkenning dat een succesvol ontwikkelproces begint met een aantrekkelijk idee en betrokken participanten in plaats van met een blauwdruk van het resultaat. Het vraagt waarderende inzet in plaats van problematiserende. 
 

5. De kunstenaar kan moeilijk profiteren van zijn werk binnen het huidige paradigma van waardebepaling. Hoewel ‘het gouden idee’ bij innovatie steeds de bron is van het verdienproces, krijgt dat gouden idee (net als zijn bedenker en het proces waarin het is bedacht) niet of nauwelijks poot aan de grond in de financieel-economische wereld. Afrekenen met een kunstenaar op basis van een uur- of dagtarief doet de waarde van het gouden idee te kort. Inkomen krijgen uit dat idee komt pas wanneer dat idee is omgevormd tot ‘een economisch ding’ (prototype, organisatie, enzovoort) Maar hoe die omvorming te bekostigen? En wat is de waarde van het idee ten opzichte van de geldinleg (meestal van anderen) die nodig is voor die omvorming? Om deze gedachten te illustreren een paar praktijkvoorbeelden:

 

Bij de ontwikkeling van een nieuw filmtheater in Dordrecht zijn de (semi-)publieke investeringen van zowel de gemeente als de woningcorporatie onmisbaar geweest. De komst van een filmtheater was een lang gekoesterde wens van het stadsbestuur. Een beleidsspeerpunt was het behoud en de herontwikkeling van het Hofkwartier, een binnenstadsgebied met veel erfgoed. Actieve match-making heeft geresulteerd in het bij elkaar brengen (en houden!) van een unieke combinatie van bioscoopbedrijf The Movies uit Amsterdam, de Dordtse woningcorporatie Trivire en de gemeente Dordrecht. The Movies exploiteert de oudste bioscoop van Amsterdam met vooral arthouse cinema en weet wat erfgoedbeheer is. Het bracht dus een profiel mee dat expliciet past bij de uitgangspunten van het vraagstuk. Voor de corporatie Trivire is ontwikkeling en beheer van maatschappelijk vastgoed de kerntaak. Dat vertaalt zich ook in een bijzondere verantwoordelijkheid voor de stad. Het hele plan is ontwikkeld in het samenspel van deze drie partijen. Horeca werd er onderdeel van, in een vorm die aanvullend is op de cultuurfunctie. De locatiekeuze in de historische binnenstad en de toevoeging aan de culturele infrastructuur legitimeerden de investering van gemeentelijke middelen. De vorm werd echter geen exploitatiesubsidie, maar de overdracht van eigendom met een aanvullende investeringsbijdrage. De corporatie kon vervolgens een kostenbaten berekening maken op basis van maatschappelijk rendement. Zo is een hoge (ver)bouwsom getransformeerd in een jaarlijks huurbedrag, die de exploitatie economisch stimulerend maakt. Dat er vervolgens diverse inhoudelijke randvoorwaarden in de contracten zijn gekomen, die bewaken dat in de toekomst filmcultuur en erfgoedbeheer gewaarborgd blijven, beschouwen partijen als een bevestiging van hun commitment. Opening in september 2012.
 

Voor het stimuleren van creatieve economie vanuit een lage kosten- en risicobasis biedt het broedplaatsenbeleid een goede insteek. De gemeente Amsterdam is er zeer actief mee bezig. De inzet van publiek geld co-creëert goedkope werkplekken voor kunstenaars en creatieven. Daarbij wordt actief gewerkt om de diverse verzamelgebouwen een concept en profiel te geven. Dat versterkt zowel de interne samenwerking van de huurders als de externe uitstraling op de afzetmarkt. Het werkt! Een nieuwe dimensie qua verdienmodel ontstaat met de optie om succesvolle broedplaatsen te belonen door het eigendom (of erfpacht) van het gebouw over te dragen aan de zogenaamde broedplaatsontwikkelaar. Deze organisatie is de verbindende schakel met alle huurders en speelt een centrale rol in de positionering en het beheer van het gebouw. Dat eigendom verruimt de gebruiksmogelijkheden van het gebouw en opent nieuwe mogelijkheden tot financiering. De vraag die deze optie opwerpt, is wie van dat eigendom gaat/kan profiteren. Blijft dat profijt beperkt tot de ontwikkelende organisatie of gaan ook de individuele huurders, die met hun werk waarde en beleving hebben gegeven aan het gebouw, er iets van meekrijgen? Bij Stichting Nieuw en Meer, beheerder van een complex van ruim 100 ateliers op de zuidrand van Amsterdam, is eigendom al vanaf het begin (1992) aan de orde. De erfpacht van 50 jaar verschaft veel autonomie om het gebouwencomplex naar eigen inzicht te ontwikkelen. De beheer- en huurafspraken generen een surplus aan inkomsten, dat onder meer wordt aangewend om het werk van de aanwezige kunstenaars onder de aandacht van het publiek te brengen. De erfpacht is in bezit van het collectief van huurders, georganiseerd in een vereniging. Winsten in de exploitatie van het complex vloeien dan ook deels terug naar de individuele leden. Bij eventuele verkoop zal de waardestijging ook terechtkomen bij hen; zij hebben immers die waardestijging in de loop der jaren gevormd. Besluitvorming over de ontwikkeling is een collectieve zaak. Individuele bijdragen aan de beheeropgave en programmering zijn vanzelfsprekend. Maar cruciaal voor een gedragen en succesvolle ontwikkeling is het managen van die wisselwerking tussen individu en collectief. De kwaliteit van dat verbindende werk heeft grote invloed op de gang van zaken. 

 

Ik houd een pleidooi voor een bredere toepassing van Coöperatieve Verenigingen. Deze rechtsvorm geeft ruimte aan een collectief om een onderneming uit te oefen. Het mede-eigendomsrecht zit in het lidmaatschap, dat economische waarde vertegenwoordigt. De leden drijven hun eigen zaak binnen en met steun van een collectief concept dat door de CV wordt gerealiseerd. In deze wisselwerking tussen individu en collectief zit voor de leden een drievoudig perspectief op inkomsten: de eigen omzet, de winst van het collectief (die leidt tot uitkering van dividend) en de waardeontwikkeling van het bedrijf. Een startend project om in Rotterdam op het Eiland van Brienenoord een ‘buitenplaats’ voor beeldende kunst, ecologie en duurzaamheid te realiseren, is mijn persoonlijke zoektocht naar zo’n verdienmodel. De CV Artd’Eco brengt kunstenaars, ontwerpers, een horecaondernemer en enkele bedrijven bij elkaar om gezamenlijk creatieve innovaties te vinden in producten en publieksbereik die ‘de wereld mooier en groener maken’. Ook de aansluiting van een culturele instelling als een museum of CBK wordt gezocht. Geld valt te verdienen op uiteenlopende aspecten als atelierverhuur, researchopdrachten, expositie- of beursruimte, publiekshoreca en productverkoop. In hun onderlinge samenhang, en ook hier weer gesterkt door het unieke karakter van de vestigingsplek, is dat potentieel het grootst. Daarom zoeken we samen naar zakelijke arrangementen die de verschillende omzetstromen collectiviseren, zonder de individuele sales kracht te frustreren. Daaronder ligt het aloude principe dat vele schouders de last lichter maakt, oftewel deelnemen kan tegen lage kosten en met beperkte risico’s. 
 

Een laatste voorbeeld is de ontwikkeling van het Rotterdams Instituut voor Levensverhaal en Familiegeschiedenis. Dit project ontwikkelt producten, diensten en programma’s rondom immaterieel erfgoed. De inhoud en expertise van historische musea en het gemeentearchief verbindt zich met communitytheater en zoekt de ouderenzorg als een nieuwe afzetmarkt. Eén van de grote spelers op deze markt in de Rijnmond is de zorginstelling Laurens. Als partner en medefinancier heeft deze zich vooraf gecommitteerd aan het project. De wens van een aparte fysieke locatie voor dit instituut bracht een partnership met opnieuw een woningcorporatie. Binnen deze constellatie wordt nu een verdienmodel ontwikkeld voor de betrokken culturele instellingen en creatieven (tekstschrijvers, documentairemakers en illustratoren). De inkomsten komen uit product- en dienstenverkoop, private cultuurfondsen en publieke zorg- en welzijnsbudgetten.

De lezer merkt het, er wordt nog meer gezocht dan gevonden. Dat hoort ook bij innovatie. Het delen van die zoektochten met elkaar is echter een belangrijke bijdrage aan het vinden van succes. Wordt vervolgd!