Kunstinstellingen (over)leven soms op onverantwoord lage budgetten. Een tekort aan structurele subsidiring dwingt de meeste van hen tot inventief en sommige helaas ook onverantwoord gedrag. Filmtheater Rialto knoopte de touwtjes aan elkaar met een organisatie die bestond uit een zware oververtegenwoordiging van gesubsidieerde arbeidsplaatsen. De bijna onvermijdbare gevolgen hiervan werden – geheel in stijl – pro bono rechtgezet door een adviseur van Kunst & Zaken.
Arthouse of filmhuis
Het aanbod van niet-(of minder)commercile, artistiek volwaardige films is de laatste jaren sterk gegroeid. Als gevolg hiervan lijken, getuige de opbloei van een nieuwe generatie arthouses, ook de vertoningsplekken voor deze films als paddestoelen uit de grond te schieten. Gelukkig bestaat het filmhuis zoals we dat nog van vroeger kennen ook nog. Rialto bijvoorbeeld, een filmhuis, of zoals het tegenwoordig heet filmtheater, gelegen aan de Ceintuurbaan in Amsterdam. Rialto wil films vertonen die artistiek waardevol, maar economisch kwetsbaar zijn. Films die een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van het medium film en aan het culturele en maatschappelijke debat.
Scheve verhoudingen
Door de forse groei van de filmsector en de snel stijgende bezoekersaantallen werd Rialto midden jaren negentig min of meer gedwongen te veranderen van een vrijwilligersorganisatie in een professionele organisatie. Hierbij werd de organisatie fors uitgebreid. Maar er was ook sprake van een cultuuromslag, waardoor het veranderingsproces niet zonder problemen verliep. Op de achtergrond speelde bovendien een ingrijpende verbouwing en renovatie van het theater. Verscheidene eigen pogingen van directie en zelfs van het bestuur de diverse personele problemen zelf aan te pakken zorgden helaas voor weinig verbetering. In 1998 was de kern van het probleem bij Rialto de scheve verhouding tussen betaalde (in totaal 2) en gesubsidieerde arbeidskrachten (maar liefst 12 Melkert en I/D banen). Gesubsidieerde krachten zijn vaak niet gewend structureel te werken en beschikken bovendien vaak niet over de relevante werkervaring. Dit soort arbeidsplaatsen dienen normaliter dan ook te worden ingebed in een organisatie met voldoende betaald en geschoold personeel. De omgekeerde situatie, dus een oververtegenwoordiging van gesubsidieerde krachten zoals bij Rialto, was dan ook alles behalve ideaal. Het filmtheater was zich hiervan bewust, maar voelde zich door een tekort aan structurele exploitatiesubsidie van de gemeente hiertoe gedwongen.
Schizofrenie en weeffouten
Naast de oververtegenwoordiging van gesubsidieerde arbeidskrachten kende Rialto een aantal andere organisatorische
ongelukkigheden. De fysieke scheiding van directeur
/programmeringsafdeling en zakelijk leider/uitvoerende organisatie bijvoorbeeld. Beiden beschikten over een kantoor op verschillende locatie, hetgeen de communicatie bemoeilijkte en een schizofrene organisatie in de hand werkte. Bovendien waren de onderlinge taakverdeling en de verantwoordelijkheden van directeur en zakelijk leider niet duidelijk geregeld.
In samenspel met elkaar leverden alle organisatorische imperfecties een onevenwichtige organisatie op. Hierdoor ontstond in de loop van enkele jaren een steeds groter wordend gebrek aan heldere aansturing. Medewerkers kregen eigen koninkrijkjes, waardoor zowel van boven als naar beneden in de organisatie de behoefte aan controle en het onderling wantrouwen toenam. Door de groeiende weerstand in de organisatie was zomer 1999 uiteindelijk een crisis nabij: een ontslaggolf dan wel staking dreigden. Op dat moment werd besloten via Kunst & Zaken een professioneel adviseur aan te trekken.
Now or never
De adviseur die voor Rialto werd ingezet was Ton van Rhijn, die eerder uitgebreid ervaring opdeed met organisatorische veranderingsprocessen binnen de automatisering. Ton van Rhijn was een recht-door-zee Rotterdammer. Dit laatste speelde in het adviestraject zeker geen onbelangrijke rol, want de nabije crisis van Rialto vroeg om een charismatisch en trefzeker bemiddelaar. Hoewel de adviseur niet de rol van interim of crisismanager kon aannemen (zijn inzet was vrijwillig en beschikbare tijd beperkt), diende hij wel duidelijk orde op zaken te stellen.
Ton van Rhijn koos ervoor om bij binnenkomst eerst een aantal gesprekken te voeren met verschillende medewerkers van Rialto. Op basis hiervan bracht hij de situatie in kaart en presenteerde wat volgens hem het plan van aanpak moest zijn. Het plan bestond uit een vijftal sessies met het personeel van Rialto. Dit bleken uiteindelijk flinke inhoudelijke sessies, waarbij de adviseur zijn vermogen eindeloos door te kunnen vragen ten volle benutte. Door veel opmerkingen van medewerkers terug te spelen, hield hij de organisatie een duidelijke en confronterende spiegel voor. Zo groeide bij de organisatie een now or never-besef actief in de sessies te moeten participeren. Dit stelde de adviseur in staat de negatieve spiraal waarin zich Rialto zich de laatste jaren had bevonden te doorbreken. Als onderdeel van de sessies brachten de medewerkers zelf hun problemen in kaart en droegen hiervoor eigen oplossingen aan. Ook stelden medewerkers procesbeschrijvingen op (waar is iedereen nou mee bezig?), die later als basis dienden voor functiebeschrijvingen.
Geen plan maar proces
Afronding van het adviestraject vond plaats in voorjaar 2000, amper zeven maanden nadat de adviseur van start was gegaan. Met een uitgeschreven personeelsplan werd het project niet afgerond, wat ook niet noodzakelijk was. Wel heeft de adviseur een veranderingsproces in gang weten te zetten. Door dit proces ontstond onder de medewerkers het besef dat de verantwoordelijkheid een nieuwe en soepel functionerende werkomgeving te creren grotendeels bij henzelf lag. De onheldere taakverdeling tussen directeur en zakelijk leider achteraf gezien een weeffout in de organisatiestructuur werd opgelost door het introduceren van een laag middle management.
Happy end
Adviseren over beleidsplannen is iets heel anders dan het oplossen van personeels- en organisatorische conflicten. Ton van Rhijns functie was dan ook meer die van een kortstondig en parttime interim-manager dan adviseur. Persoonlijkheid en charisma speelden hierbij een grote rol en bepaalden naast het aloude vreemde ogen dwingen in belangrijke mate het succes. Zowel medewerkers als directie waren tevreden en onder de indruk van de snelle resultaten die de adviseur boekte. Hoewel het veranderingstraject voorjaar 2000 nog niet geheel was afgerond, was de verbetering in het functioneren van de organisatie duidelijk waarneembaar.
De nazorg bij Rialto bleek nog een teer punt. Een aantal medewerkers had duidelijk behoefte aan begeleiding bij de implementatie. Ondanks een uitstekende rol als procesmanager kon Ton van Rhijn vanwege zijn volle agenda hierbij helaas geen rol spelen (hoewel hij dit graag wilde). Door Kunst & Zaken was bovendien contractueel vastgelegd dat dit niet de bedoeling was. Rialto diende voor de begeleiding van de implementatie opnieuw een aanvraag bij Kunst & Zaken in te dienen. De implementatie kwam dus op de schouders van Rialto zelf terecht, wat nog een zware klus was. Gelukkig bleek dit, nu het veranderingsproces uiteindelijk geheel is afgerond, een happy end niet in de weg te staan.
