Tot ik zelf plaats nam in de raad van toezicht van een klein theater. Daar bleek ik al snel in cruciale strategische kwesties te belanden. Maar als raad van toezicht zien we elkaar niet zo gek vaak. We willen natuurlijk ook kort en zakelijk vergaderen, het leven is immers als druk genoeg. En oh ja, we gunnen de directie de nodige speelruimte. Dus krijgen die kwesties veel minder aandacht dan in mijn eigen dagelijkse praktijk. En zwemt de directeur nog maar een rondje. De voorbereiding, afweging en besluitvorming duren daarmee veel langer dan ik normaliter acceptabel zou vinden. Want die bestuursfunctie is dan wel niet vrijblijvend, maar wel vrijwillig en daarmee ondergeschikt aan mijn eigen werk en priv-sores.
Sinds kort word ik ook nog eens zelf bestuurd. Als directeur van een middelgrote culturele instelling werk ik met een stichtingsbestuur. Zij hadden wellicht nog nooit van die 23 aanbevelingen gehoord, maar zijn wijs genoeg om in de geest ervan te handelen. Toch is me dat niet genoeg. Ik leid aan het iets-isme; ik geloof wel dat er iets meer is, maar ik weet niet wat. Na enige zelfanalyse ben ik er achter. Ik blijk naar iets te zoeken dat zover ik weet (nog) geen plek heeft gevonden binnen het programma. Laten we het de S-factor noemen. Waarbij die S staat voor succes. Probeer daar in het leven maar eens de vinger op te leggen. Het gaat erom dat je als bestuur en directie in een winning mood komt. Dat je de sfeer en uitstraling verwerft als die van een voetbalteam dat zich onverslaanbaar waant. Waar is die 24e aanbeveling voor een groep professionals die keurig werken volgens het hiervoor genoemde lijstje? Hoe creer je energie en teamspirit, maar word je geen vriendenclub waarbinnen het niet nakomen van afspraken met de mantel der liefde wordt bedekt? Hoe krijg je als directeur aanmoediging en vertrouwen, maar ook een bereikbare sparringpartner die je ongezouten de waarheid zegt? Ik werk met smart toe naar het moment dat de S-factor net zo tastbaar wordt als dat Kunst&Zaken rapport op mijn nachtkastje.
Het sudderde al even, maar met het wisselen van het millennium was het er opeens: Cultural Governance. Als organisatieadviseur in de culturele sector probeerde ik die bedenksels van concullegas aanvankelijk nog te negeren. Maar er was geen beginnen aan. Dus het duurde niet lang of ook ik sprak over verantwoord bestuur, transparantie, bestuursprofielen en functioneringsgesprekken voor directies. Dankbaar stortte ik me op die door een non-profit organisatie ontwikkelde 23 aanbevelingen. Ik begreep de intentie van het programma, onderschreef de noodzaak en was analytisch gezien vaardig genoeg om het te kunnen toepassen. Dacht ik.
Auteur: Rob van Steen LAgroup Leisure & Arts Consulting robvansteen@lagroup.nl
