Rozen voor Stalin, door Boris Vladimirski (1949)
Stalin, Hitler en Kim waren voor hun onderdanig volk grote leiders. Alleen al oog in oog te staan met de grote leider, bracht tomeloze emoties teweeg. Het veroorzaakt een ongemakkelijk gevoel als je anno 2015 over leiderschap spreekt. Nee, leiderschap dat in verband gebracht kan worden met deze onderdanigheid via showprocessen, executies, uitsluitingen, concentratiekampen en verdwijningen, bekt niet lekker. Maar let op: CEO’s van internationale bedrijven hebben trekjes van De Grote Drie en worden in de media en door hun vakbroeders om die reden weer erg gewaardeerd (totdat ontmaskering volgt). Het bedrijf als Utopische Staat.
De enorme hoeveelheid leiderschapsliteratuur op het gebied van management is van geheel andere orde: hou je aan de zeven eigenschappen en ziedaar het resultaat, volg de analyse van situationeel leiderschap en bemerk hoe effectief dit is, doe het stappenplan naar authentiek leiderschap en de wereld ligt aan je voeten. En natuurlijk: de leider is per definitie een change agent die leert te vechten tegen weerstand tegen veranderingen. Immers de mens houdt het liefst van de situatie zoals deze is en daarin moet nu juist de leider veranderingen brengen. Anders is het einde oefening, zoals de consultant nog even de leider per sms laat weten.
In de culturele sector hebben we onschuldige constructies als artistiek leiderschap en zakelijk leiderschap, tezamen verenigd als Bestuur of Directie. De artistieke leider zorgt voor de artistieke creatie en uitvoering terwijl de zakelijk leider zorgt voor de randvoorwaarden. Tenminste zo beschreef ik de situatie zo’n 30 jaar geleden. Als het om artistiek leiders gaat voegden we daar later ‘visionair’ aan toe en het woord zakelijk leider verzwaarden we met ‘ondernemerschap’. We dachten nu zeker een future proof constructie te hebben.
Het bureau naar de kringloop
Behalve de geschiedenis van De Grote Drie zal het een bevrijding zijn als we het voorgaande allemaal kunnen vergeten. Leiderschap is een sociale constructie die ons binnen en buiten de culturele sector niet verder zal brengen. Als we het opkomend bewustzijn van de massa via social media, de maatschappelijke behoefte om zaken naar je eigen hand te zetten en de onvrede over de uitsluitingsmechanismen bij elkaar optellen dan past daar het item ‘leiderschap’ niet meer in. Zelfsturende organen, volksraadplegingen en openlijke, sociale afkeuringen zijn de begrippen die het idee van leiderschap overspoelen. Natuurlijk moeten er besluiten genomen worden, het liefst verstandige en artistiek oorspronkelijke besluiten. Maar het idee dat een man of vrouw daarvoor verantwoordelijk moet zijn, is zo van de vorige eeuw. Nieuwe functies doen zich al voor: trekkers, innovators en ook het aloude vakmanschap via het ‘meewerkend voorman/vrouw’ krijgt weer betekenis. Gewoon weer aan het bijzondere werk met je laarzen in de modder. Breng het bureau naar de kringloop.
Maar hoe dan met de Code Governance Cultuur met een centrale rol van toezichthouders? Mijn advies: stap uit de bestuurlijke tredmolens. Vorm die toezichthouders om tot deelnemers aan ‘ontwerpateliers’ waarin de toezichthouders hun kwaliteiten kunnen inzetten voor toekomstbestendige cultuurorganisaties die gebaseerd zijn op één organisatieprincipe: strategische samenwerking, sectoraal en via cross overs. De individuele cultuurinstelling is al over haar houdbaarheidsdatum heen. En als je in strategische samenwerking toonaangevend bent, gaat het niet om leiderschap maar om een gemeenschappelijk beleefde cultuurvoorziening die bijdraagt aan een betere wereld waar zo indringend behoefte aan is, dichtbij en veraf. En voor die wereld heb je een managementretoriek rond individueel leiderschap niet nodig. Het leidt af van de kern van de zaak: dat mensen zelf collectief richting geven aan hun idealen.
