Lessen in samenwerking

Cultuurclusters zijn een populaire samenwerkingsvorm in de culturele sector. Toch is het opbouwen van een succesvolle cultuurcluster nog niet zo gemakkelijk. Van organisatorische weerstand tot financiële problemen: er kan veel fout gaan. Toch zijn veel van deze problemen te vermijden, mits de vorming van de cultuurcluster vanaf dag één goed wordt aangepakt.

Het aantal cultuurclusters groeit de laatste jaren fors. Vanwege door de gemeente of het Rijk opgelegde bezuinigingen wordt voor veel organisaties een efficiëntieslag noodzakelijk. Gedeelde huisvesting is goedkopere huisvesting en het delen van back- en frontoffice kan leiden tot besparingen. Daarnaast is er in toenemende mate behoefte het publiek buiten de muren van de culturele instelling op te gaan zoeken met een bredere of niet-traditionele programmering. Vaak kan deze programmering alleen tot stand komen als culturele instellingen in de stad intensief gaan samenwerken. Ten slotte ontwikkelen steden, nu zij steeds meer Rijkstaken gedelegeerd krijgen, in toenemende mate de behoefte om zich ook in cultureel opzicht te profileren met een ‘eigen’, op de stad toegesneden programmering.

Hybride beheervormen

Er zijn talrijke samenwerkingsvormen die onder de noemer cultuurcluster gerekend kunnen worden. Zo voegen schouwburgen zich samen met gezelschappen: Het Nationale Toneel met de Koninklijke Schouwburg of De Rotterdamse Schouwburg met het Ro-Theater, Wunderbaum en de productiekern van de Rotterdamse Schouwburg. Een heel andere vorm zijn gefuseerde cultuurbedrijven die op meerdere locaties in de stad gevestigd zijn. Te denken is aan de agglomeratie Sittard-Geleen met een schouwburg, filmhuis, twee musea, een archief, vijf bibliotheekvestigingen, cultuureducatie en een stedelijke programmering, allemaal binnen het cultuurcluster De Domijnen. Een  ander voorbeeld is Emmeloord, met een theater, museum en cultuureducatie op verschillende locaties. Weer anders zijn de bedrijfsverzamelgebouwen, die zowel in oude industriële gebouwen (cultuurfabrieken in Roermond, Veghel, Ulft), als in nieuwbouwpanden (Rozet in Arnhem) zijn gevestigd, waarin zowel gefuseerde culturele functies als zelfstandige culturele organisaties zijn gevestigd. En ten slotte zijn er ook samenwerkende culturele organisaties in een stedelijke programmering. Voorbeelden hiervan zijn de reeds bestaande samenwerking in Deventer en het ontwikkeling zijnde ‘De Stad als Podium’ in Harderwijk.

Eenheid in diversiteit?

Naast de verschillen in omvang en beheervorm waarin de samenwerking in cultuurclusters plaatsvinden, zijn er grote inhoudelijke verschillen. Om een aantal cases te noemen: het al lang bestaande cultuurcluster B+C in Leiden waarin een gefuseerde bibliotheek en cultuureducatie-organisatie zijn gevestigd heeft een heel andere structuur dan de Cacaofabriek in Helmond, waar een popzaal, filmhuis, beeldende-kunst-organisatie en twaalf jonge bedrijven uit de creatieve industrie zijn gevestigd. En het binnenkort te bouwen cultuurcluster in Zaandam waarin een gefuseerd poppodium, cultuureducatie, de lokale omroep, een filmhuis, een architectuurcentrum en een bibliotheek gehuisvest worden, verenigt een heel ander soort culturele instellingen dan het cultuurcluster Lansingerland (op dit moment in ontwikkeling), met amateurverenigingen, jongerenwerk en een buitenschoolse opvang.

Deze ontwikkelingen in de culturele sector gaan dermate snel, dat de Raad voor Cultuur heeft geconstateerd dat de reeds lang bestaande aanbodgerichte subsidiesystematiek (doelsubsidies voor dans, film, theater, literatuur, cultuureducatie, et cetera)  hierop moet worden aangepast. Conclusie: de cultuurclusters zullen niet meer verdwijnen uit het Nederlandse culturele bestel.

Tijdens de BMC Cultuurconferentie op 8 juni jongstleden, organiseerde ik een werkgroep over de do’s en don’ts rond cultuurclusters. Hierin stond de vraag centraal of er ondanks de enorme diversiteit, toch een aantal lessen over cultuurclusters zijn te destilleren. Een bont gezelschap uit verschillende hoeken van de cultuursector deelde hun ervaringen rond cultuurclusters, waarbij wel degelijk een aantal gedeelde lessen naar voren kwamen.

Lessen uit de praktijk

Vanuit de werkgroep kwam een aantal verschillende, maar complementaire lessen naar voren.

1. Houd rekening met verschillende bedrijfsculturen. Bij een cultuurcluster omvatten deze bijvoorbeeld verschillende cao’s (theater-cao, bibliotheek-cao, horeca-cao, et cetera), waarvan het synchroniseren zeker een aantal jaren kost. Naast cao’s moet ook rekening gehouden worden met verschillende werkwijzen en zelfs verschillende organisatietypen (van projectgerichte organisaties, tot proceduregerichte organisaties). Ook het synchroniseren van organisatiestructuren kost minimaal enkele jaren.
2. Houd rekening met strategische verschillen. De verschillende strategische doelen binnen de onderdelen van een cultuurcluster (bijvoorbeeld welzijnsorganisaties die zich op de cliënten focussen en kunstproductiebedrijven die per definitie productgericht zijn), zijn niet met een paar simpele ‘strategiebesprekingen’ samen te brengen. Veelal zit de strategie diep in de genen van de betreffende cultuurorganisaties. Ook dit vraagt een meerjarige aanpak.
3. Wees voorzichtig met gedwongen huwelijken. Daar waar de samenvoeging in een cultuurcluster opgelegd is (bijvoorbeeld door een bezuinigingstaakstelling), kan grote weerstand bij de medewerkers ontstaan. Deze weerstand zal niet vanzelf verdwijnen, maar vraagt een gedegen meerjarige ‘change management’-aanpak.
4. Vermijd bezuinigingen op basis van toekomstige inverdieneffecten. Cultuurclusters die ontstaan uit een bezuinigingsopgave, krijgen vaak bij het begin van de clustervorming al een bezuinigingsopgave mee. Veelal is dit niet realistisch omdat samenwerkingen en fusies in de eerste jaren extra kosten met zich meebrengen. Inverdieneffecten treden pas op als het cultuurcluster na enkele jaren een vorm van volwassenheid heeft bereikt.
5. Werk met een aanloopbegroting/calamiteitenbudget. Om dezelfde reden zou iedere samenwerkingsvorm in de eerste jaren moeten kunnen werken met een aanloopbegroting en/of een calamiteitenbudget, om onvoorziene tegenvallers – en die zijn er altijd! – te kunnen opvangen.
6. Het beheer van een cluster is maatwerk. Er is voor een samenwerking tussen culturele organisaties in een stad geen pasklare beheerstructuur te geven. De uiteindelijke beheerstructuur moet samen met de participerende culturele organisaties ontwikkeld worden.
7. Geen enkel cultuurcluster is vergelijkbaar met een ander cluster, vanwege de grote diversiteit aan functies die in cultuurclusters kunnen optreden, en idem de grote diversiteit in omvang, beheermodellen en huisvestingsvormen. Daarom bestaat er geen benchmark voor cultuurclusters. De lokale situatie en de lokale wensen bepalen de uiteindelijke inhoudelijke vorm, het beheer, de huisvesting, de financiële omvang en de subsidiebehoefte.
8. Gemeenschappelijke programmering ontwikkelen kost tijd. Net zoals het tijd kost om het beheer, de huisvesting, en de financiële vraagstukken te ontwikkelen, kost het ook meerdere jaren om de inhoudelijke kant te ontwikkelen. Immers: hoe beter de randvoorwaarden voor samenwerking ontwikkeld zijn, hoe beter de samenwerking in cultuurclusters goed zal zijn en hoe gemakkelijker het is om een gemeenschappelijke of cross-over-programmering te ontwikkelen.
9. Zorg voor politiek draagvlak. Natuurlijk is er (lokaal) politiek draagvlak nodig voor het starten van een cultuurcluster. Maar dit draagvlak is evenzo nodig om het cultuurcluster een aantal jaren de kans te geven om fouten te maken, daarvan te leren en vervolgens op vlieghoogte te komen.
10. Zorg ook voor draagvlak onder medewerkers. Werk in de culturele sector is mensenwerk. Zonder de instemming van medewerkers, hun enthousiasme en hun geloof in een gemeenschappelijk doel komt geen enkel cultuurcluster goed van de grond.
11. Geef ruimte aan cultuureducatie. Cultuureducatie, met vele vertakkingen in de verschillende onderdelen van de culturele sector en het onderwijs, kan een centrale en verbindende rol spelen bij de inhoudelijke en organisatorische ontwikkeling van cultuurclusters.

De deelnemers aan de werkgroep staan positief tegenover cultuurclusters, juist omdat deze tot een intensieve samenwerking in het culturele veld in een stad kunnen zorgen, naast het zo noodzakelijk brede draagvlak bij politiek en publiek. Maar de deelnemers zijn evenzo bevreesd voor de opstart van een cultuurcluster, juist omdat bovenstaande tips vaak niet worden gevolgd.

Bijlage: Cultuurclusters (niet uitputtend)

1. Alphen aan de Rijn: Parkvilla
2. Amersfoort: Eemhuis
3. Amsterdam: Studio K
4. Apeldoorn: Coda
5. Apeldoorn: Markant, filmhuis en poppodium
6. Arnhem: Rozet
7. Assen: De Nieuwe Kolk
8. Breda: De Nieuwe Veste
9. Delft: DOK, VAK
10. Ede: Cultura
11. Emmeloord: cultuurbedrijf Noordoostpolder
12. Etten Leur: De Nieuwe Nobelaer
13. Groningen: Forum
14. Heerhugowaard: Cool
15. Heerlen: SCHUNCK*
16. Helmond: De Cacaofabriek
17. Hoogezand: Kielzog
18. Leiden: B+C
19. Maassluis, Koningshof
20. Nijmegen: De Lindenbergh
21. Nijmegen: Lux
22. Oisterwijk: De Tilliander
23. Roermond: ECI Cultuurfabriek
24. Sittard-Geleen: De Domijnen
25. Sneek: Cultuurkwartier
26. Ulft: Cultuurfabriek
27. Veenendaal: De Cultuurfabriek
28. Veghel: CHV Noordkade
29. Winschoten: De Klinker
30. Zaanstad: Cultuurcluster in aantocht
31. Zwolle: De Stadkamer Zwolle
32. Zevenaar: Cultuurbedrijf