Er is een drastische herziening gaande van het huidig bestel van kunst- en cultuurcentra. Kunstencentra in heel Nederland staan onder druk als gevolg van bezuinigingen door gemeenten en provincies en gewijzigde opvattingen over cultuur in het algemeen. Directies, besturen, medewerkers, wethouders en ambtenaren worstelen met vraagstukken over financiering, marktwerking, organisatieverandering, afbouw of doorontwikkeling. Elk jaar worden tientallen instellingen in Nederland gesloten, elders wordt juist geïnvesteerd.
Op 11 februari jongstleden organiseerden we een conferentie gehouden te Utrecht om aandacht te vragen voor deze grote verschuivingen. In ruim een uur werden presentaties van praktijksituaties gehouden, afkomstig uit de Kunstencentra van onder andere Almere (recent gesloten) en Dordrecht (recent vernieuwd), en vervolgd met twee rondes voor verdiepende vragen en dialogen om de overlevingskansen in de cultuursector te vergroten.
De kunstencentra, met een grote diversiteit aan docenten, adviseurs en programmeurs op alle cultuurexpertises, zijn ooit opgericht door gemeenten en provincies. Maar de bereidheid om die instellingen, hun organisatie, gebouwen en faciliteiten mede te financieren neemt jaar na jaar af, en de één na de ander sneuvelt. Daar liggen diverse redenen aan ten grondslag. Alle overheidslagen beïnvloeden conceptueel en financieel de basis voor de centra. Op landelijke niveau is er een zoektocht gaande naar het belang van cultuureducatie en de wijze van integratie in het basis- en voortgezet onderwijs. Ministeries, kennisinstellingen, wetenschap en de branche zijn hierover flink in overleg. Provincies gaan terug naar hun kerntaken, waartoe cultuur niet behoort. Gemeenten worstelen met hun onrendabele vastgoed, panden waar de kunstencentra ook vaak in gehuisvest zijn. Voorts anticiperen ze op mogelijke tekorten in hun begrotingen door de decentralisatie van zorgtaken van het Rijk, en door het gebrek aan inkomsten uit grondexploitatie. Marktwerking, participatie, eigen kracht en andere actuele thema’s versterken de discussie over nut en noodzaak van gesubsidieerde activiteiten en instellingen. Kortom: nieuwe richtlijnen zijn nog niet helder, de financiering wankelt en er is geen eenduidigheid over rollen, functies en organisatievorm.
Doemscenario
De Kunstlinie, één van de grotere kunstencentra in Nederland, werd eind 2010 geconfronteerd met een nieuwe gemeentelijke opdracht en een forse subsidiekorting. Drie jaar daarvoor betrok de organisatie onder de voorgaande directeur een prestigieus nieuw onderkomen, ook de Kunstlinie geheten, dat werd gedeeld met de Almeerse Schouwburg. Een architectonisch hoogstaand cultuurhart van tachtig miljoen euro waar professionele kunst en amateurkunst elkaar zouden versterken.
De nieuwe opdracht betekende een forse ontmanteling van de organisatie, het ontslag van zo’n 85% van de medewerkers, een verzelfstandiging van het privé lesaanbod, en het vertrek uit het gebouw. De aanvankelijke reorganisatie mondde uit in een totale beëindiging van de organisatie in 2013 door het uitblijven van commitment tussen de Kunstlinie en de gemeente. Ondertussen waren er wel een aantal voorbereidingen getroffen zodat activiteiten konden worden voortgezet door ex-werknemers. Zo ontstond een waaier aan nieuwe stichtingen.
Als ex-directeur van de Kunstlinie heb ik deze ingrijpende verandering mede vorm gegeven. Tijdens de conferentie, die ik met organisatieadviseur en mede-organisator Eef Botjes leidde, heb ik verhaald over de gevoelde schok als gevolg van de heftige beleidswijziging, de aanvankelijke protesten, de weerstand en het ongeloof bij de organisatie. De daarop volgende pogingen om tot een dialoog te komen, resulteerden in een opstapeling van problemen, die uiteindelijk leidden tot sluiting van de Kunstlinie. Een leerzame ervaring waar veel andere instellingen en gemeenten in Nederland kennis van kunnen opdoen.
Naar mijn mening zal de transitie van kunstencentra landelijk voortgaan. Veel instellingen zullen zich omvormen tot minimale organisaties waarin expertise voor uitvoering van het landelijk cultuureducatiebeleid, projectinitiatieven en faciliteiten voor podia en presentatieruimten kunnen worden geborgd mits de overheid daar aan bijdraagt. Als gebouwen of de ontwikkeling van organisatieoverstijgende programma’s niet worden gesubsidieerd, valt de ontwikkeling stil. Of, zoals in Almere, de hele organisatie. Samenwerking of samenvoeging met gelijksoortige organisaties uit andere cultuursectoren, zoals bibliotheken, kan versterkend zijn. De privéles zal zo goed als mogelijk geheel door zelfstandigen worden uitgevoerd, omdat overheden dat niet meer tot hun verantwoordelijkheid rekenen. Hierbij zijn collectieven in het voordeel. Zij kunnen immers partij zijn bij aanbestedingen door bijvoorbeeld het onderwijs, genieten naamsbekendheid, houden elkaar scherp op inhoud en marktontwikkeling, en kunnen hun kosten verlagen door het delen van overhead voor PR, marketing en huisvesting.
Daarnaast zie ik dat het onderwijs deskundigheid naar zich toe zal trekken met de budgetten die voorheen naar de kunstencentra vloeiden. Privéklanten zullen zich meer en meer versterken door het oprichten van kleinschalige stichtingen en organisaties die werken vanuit thuis of het buurthuis met ingehuurde docenten.
Harry Vogel, viooldocent, voorheen in dienst van de Kunstlinie en nu coördinator van de nieuwe coöperatie van zelfstandige docenten CKV Almere, lichtte de totstandkoming toe van zijn organisatie. Hij toonde de principes van het bedrijfsmodel dat hij met adviseur Eef Botjes op mijn verzoek had ontwikkeld. Passie was de basis, uitgangspunt was behoud van werkgelegenheid en behoud van het team van ex-medewerkers en hun inkomen, zonder een beroep te doen op subsidies. Voorts gold behoud van klanten en min of meer gelijke tarieven. De kern van het concept is dat docenten rechtstreeks factureren naar hun klanten, en van de inkomsten een percentage afstaan voor de huur van de lesruimten, de website, PR en dergelijke. Minimale coördinatie-uren en een uitgekiende berekening van de benodigde vierkante meters zijn nodig om de kosten laag te houden. Eventuele winst in de coöperatie kan worden uitgekeerd aan de leden. Docenten verplichten zich steeds voor een jaar deel te nemen in de coöperatie, en kunnen daarnaast ook elders aan de slag. De zelfwerkzaamheid van docenten is enorm vergroot. De vrijgekomen energie, na jaren van onzekerheid, gaf vleugels. Zijn grote kanttekening is dat het inkomen van de docenten in vergelijking met hun vaste baan circa 25% is gedaald, waardoor zij meer uren moeten maken voor een gelijk inkomen. Zijn conclusie was dan ook dat de bezuinigingen ten laste komen van de werknemer.
Kunstencentra in transitie
Organisatieadviseur Eef Botjes was door de Kunstlinie gevraagd het transitieproces te leiden. Landelijk was er nog geen eenduidig sociaal plan, noch afvloeiingsregeling en regelingen voor begeleiding van werk naar werk. De vakbonden en Kunstconnectie waren reeds langdurig in onderhandeling zonder resultaat. Als gevolg daarvan zijn op instellingsniveau afspraken gemaakt met bonden en werknemers. Eveneens een moeizaam proces, maar wel succesvol afgerond en binnen de beschikbare middelen. Daarbij zijn diverse modellen ontwikkeld om medewerkers inzicht te geven in het verloop van hun inkomen na ontslag, met behoud van een eventuele ww-uitkering en een ontslagvergoeding.
Gelijktijdig ontwikkelde Botjes bedrijfsmodellen voor privélessen, met en zonder dienstverband bij een instelling. Op basis van een aantal variabelen zoals aantal lesuren, uur tarief, kosten voor instrumentaria, huisvestinglasten, PR, etcetera is het mogelijk om aan te geven welke vorm toekomstbestendig is: in dienst, uit dienst, zelfstandig, of een coöperatie van zelfstandigen. Vlak voordat de Kunstlinie sloot is de coöperatie van zelfstandige docenten CVK Almere opgericht en kon continuïteit van aanbod en werkgelegenheid worden geboden.
De situatie voor de Kunstlinie is niet uniek in Nederland, melde Anne Marie ’t Hart van branchevereniging Kunstconnectie. Het afgelopen jaar sloten circa twintig instellingen hun deuren. Ooit waren er honderdzeventig kunstencentra, nu resteren er nog honderddertig en de vermindering zet snel door. Kunstconnectie voerde een quick scan uit bij een aantal instellingen en concludeerde een aantal bewegingen in subsidiebeleid. Zo heeft bijna 98% van de instellingen met bezuinigingen te maken. Er vindt verschuiving plaats van subsidie voor cultuureducatie van aanbodzijde naar vraagzijde (scholen) i.v.m. de prioriteit die wordt gelegd bij jongeren tot achttien jaar. De prioriteit van activiteiten komt te liggen bij cultuureducatie in het onderwijs. De subsidie op gebouwen en management wordt gekort. Instellingen worden gestimuleerd hun rol opnieuw te definiëren, samen te werken of te fuseren. Het lesgeven aan particulieren dient subsidieneutraal te worden uitgevoerd, met flexibeler arbeidsvoorwaarden of verzelfstandiging. Organisaties en aanbod krimpen, er wordt meer projectmatig gewerkt en begroot.
In Dordrecht is geen sprake van sluiting maar juist van vernieuwing, een tegengeluid dus. Aan de rol van cultuur bij de herontwikkeling van de oude stad, en de versterking van het sociaal klimaat wordt grote waarde gehecht. Kunstencentrum ToBe betrok met twee andere gebruikers Het Energiehuis, de gerenoveerde voormalige energiefabriek, en vormt daarmee een belangrijke speler in het culturele aanbod en het uitgaansleven in Dordrecht. Een trotse directeur Piet Elenbaas schetste de ontwikkelingen en investeringen in de stad, zijn centrum en de beheerstichting van Het Energiehuis. Zijn bedrijfsmodel is gebouwd rondom de begroting van programma’s, met een heldere scheiding van kosten voor het primaire proces, en de overhead. De exploitatielasten van het gebouw blijven terzijde, om de verwarring over de hoogte van cultuursubsidies te vermijden. In zijn visie worden instellingen veelal onterecht gekort omdat de kosten van huisvesting deel uitmaken van de cultuursubsidie die dan als te hoog wordt ervaren. Met andere woorden: vastgoedvraagstukken zijn de bron van discussie over cultuureducatie en cultuursubsidie.
Wethouder Jop Fackeldey verhaalde over zijn aanpak in Lelystad om te komen tot structurele bezuinigingen op het cultuurbudget. Uit zijn verhaal bleek hoe belangrijk de bestuursstijl is in een stad. Door eerst te praten met directeuren van organisaties, vervolgens met hun besturen, peilde hij de bereidheid om in gezamenlijk overleg en verantwoordelijkheid te komen tot de noodzakelijke kortingen. Behoud van de culturele infrastructuur was het uitgangspunt, het kader was het kortingsbedrag op de gemeentelijke begroting. Het drukmiddel was er ook. Als de instellingen er samen niet uit zouden komen, zou de gemeente zelf aangeven waarop moest worden gekort. Tegelijkertijd gaf hij een werkbudget voor een procesbegeleidend extern adviesbureau mee. De instellingen, die aanvankelijk huiverig waren voor hun onafhankelijkheid en continuïteit, vonden elkaar en kwamen zelf tot het voorstel een onafhankelijk voorzitter te benoemen die het overleg zou voorzitten. Afspraken werden gemaakt, bezuinigingen doorgevoerd of opbrengsten verhoogd. Alleen al op gezamenlijke inkoop van diensten, zoals accountant, energie, en andere werd een gezamenlijke besparing gehaald van circa € 90.000. De gewenste bezuinigingen voor de eerste jaren zijn met deze aanpak reeds behaald. Daarbij is de culturele infrastructuur, die voor het oplossen van de forse sociale problematiek van Lelystad zeer belangrijk is, behouden en het vertrouwen van de betrokken instellingen vergroot.
Dat de onderwerpen actueel zijn was van meent af aan duidelijk voor ons als initiatiefnemers. De bijeenkomst was met honderd deelnemers van instellingen en gemeenten boven verwachting goed was bezocht. Hierdoor was een ruime schenking aan het Jeugd Cultuur Fonds Almere mogelijk. Het doel was om oplossingen en zienswijzen met elkaar te delen, en aan te geven dat wielen niet opnieuw uitgevonden hoeven te worden. Gelet op reacties van deelnemers is dat doel bereikt.
Auteur: Franc Heijke is adviseur, manager voor creatieve dienstverlening op het snijvlak van publiek/ privaat. Eef Botjes is organisatieadviseur, projectinterim- en transitiemanager, begeleidt en implementeert fusies en veranderingen in organisaties.
