Lobbyen: oorlogsverklaring of warme samenwerking
Onlangs werd de directeur van een relatief nieuw cultureel centrum in een Vinexwijk gebeld door de wethouder van Economische Zaken. Hij had van zijn medebestuurders vernomen dat het cultureel centrum zon goede invloed had op het imago en de sfeer van de nieuwe Vinexwijk. Kon de directeur in een andere wat meer problematische wijk niet ook zon centrum starten? De gemeente had er wel fondsen voor, want het zou die andere wijk van zijn slechte imago kunnen afhelpen.
Zon situatie is het droombeeld van de lobbyist. Niet bedelen om aandacht, maar gevrgd worden! Hoe dat voor elkaar te krijgen is de kern van het werk van de lobbyist.
Laten we beginnen een nadere blik te werpen op wat lobby is, en vooral of het wel een activiteit is waar cultureel ondernemers iets aan kunnen hebben. Het is nog niet zo lang geleden dat lobby als een ternauwernood fatsoenlijke activiteit werd gezien. Berichten in de media, zoals over de Enron-affaire vorig jaar in de VS en de regelmatig terugkerende roep om strakke regels voor lobbyisten in Brussel, bevestigen bij veel mensen het beeld van lobby als een nogal duistere bezigheid. Op de keper beschouwd valt dat allemaal wel weer mee, als we nagaan dat in hoofdsteden als Washington en Brussel vele duizenden lobbyisten actief zijn en dat ook in ons kleine
Den Haag zeker enkele honderden lobbyisten werken. In de meeste gevallen is lobby gewoon een techniek en een strategie voor het relatiebeheer tussen de civiele/private sector en de publieke sector zeg maar de overheid. Wl is het een vorm van relatiebeheer die de laatste jaren steeds belangrijker is geworden.
Het gaat erom gevrgd te worden
De eerste vraag die voor een lobbyist relevant is, gaat over de beeldvorming over de groep die hij of zij vertegenwoordigt. Niks is immers makkelijker voor een beslisser om een belangengroep met een slecht imago de deur te wijzen. Daarentegen zal de succesvolle directeur uit ons eerste voorbeeld niet zo snel met een fooi worden afgescheept.
Stap n voor elke lobby is daarom nagaan hoe je er als sector of als organisatie bij de beslissers opstaat. Soms komt daar een pijnlijk antwoord op, soms valt het mee. Maar wat het antwoord ook is, het det ertoe. Gelukkig is een imago afhankelijk van mensen en omstandigheden, dus veranderbaar door een goede pr-campagne en de voorbeelden van positieve bijdragen aan de (kwaliteit van de) samenleving.
Oorlogsverklaring of warme samenwerking
De tweede vraag die de lobbyist moet beantwoorden gaat over de perspectieven voor samenwerking tussen de eigen organisatie en de beslissers.
In de illustratie is aangegeven dat de actie van organisaties naar de publieke beslissers kan variren tussen een oorlogsverklaring en een warme samenwerking. Wat het wordt, hangt af van de bereidheid tot samenwerking van zowel de eigen organisatie als de beslissers. Hebben de spelers elkaar nodig, is samenwerking onvermijdelijk, of kunnen de publieke beslissers of de organisatie het ook wel alleen af? Komt het dan tot een confrontatie tussen de spelers, met stekelige stukjes over de wethouder in de pers, vervelende vragen in de raad door de oppositiepartijen en meer politieke irritaties? Met natuurlijk de hamvraag of de organisatie de strijd uiteindelijk wel kan winnen? Als dat niet het geval is en dat is nogal eens zo en de instelling moet het uiteindelijk toch hebben van de handtekening van die verschrikkelijke wethouder, dan zal de lobbyist toch het liefst voor een andere aanpak kiezen. Van de lobbyist mag de wethouder het seizoen openen, of een woordje doen bij een concert of desnoods voorgaan bij een opvoering. Maar dan wel met een tekst die hij zelf min of meer voor de wethouder heeft geschreven (want dat was de deal). De wethouder staat morgen in de krant en de organisatie heeft een goede pers! Win, win heet dat in een modieus jargon.
Bouw een netwerk
De derde vraag die de lobbyende organisatie moet beantwoorden, is hoe ze de volgende beslissingsronde vr kan zijn. Want het is onbegonnen werk om een politicus van zijn standpunt te duwen. Van standpunt wijzigen is voor een bestuurder geen teken van bezinning, maar meestal een kwestie van gezichtsverlies. Kan de lobbyist dan niet de pen vinden (en liefst mee vasthouden) die al die beleidsregels opschrijft, vrdat ze door een bestuurder zijn omarmd?
Dan kn vaak wel, maat het betekent in de praktijk twee dingen voor de organisatie:
scherp opletten of er nieuw beleid in de maak is en weten of het van belang is
pls het opbouwen van een goede relatie met de mensen (meestal ambtenaren) die de beleidsstukken daadwerkelijk schrijven.
Het eerste klinkt moeilijker dan het is. Ga maar na, iedereen wt dat er elk jaar een nieuwe begroting cultuur uitkomt. Het ligt in de lijn van de verwchting dat een nieuwe wethouder nieuw beleid wil maken, het is te hren of na te lezen in de verslagen dat raadsleden (of PS leden of Kamerleden) de bestuurder om een beleidsnotitie vragen. Er zijn niet zoveel donderslagen bij heldere hemel in het politieke bedrijf.
De tweede eis, een netwerk opbouwen met de ambtelijke voorbereiders, vraagt meer aandacht en planning. Investeren in een goede relatie duurt net als in de priv sfeer langer. Daarbij gaat niet alleen om vrgen, maar ook om gven. Geen onmogelijke opgave en op den duur zelfs een lonende tijdsbesteding, maar het gaat wel om een strategie die moet worden doordacht en gepland.
Bijtijds en bij de tijd
De belangrijkste winst van een doordachte lobby aanpak` kan voor een organisatie in de culturele sector groot zijn:
het biedt de mogelijkheid al in een vroeg stadium mee te denken met de beleidsontwikkeling om zo de gedachteontwikkeling in een door de organisatie gewenste richting te sturen. Als de beleidskaarten worden geschud terwijl de organisatie er niet bij is en het bij de afwegingen op macht en gewicht aankomt, is de cultuursector vaak de verliezer
de organisatie kan zich bij het zoeken naar oplossingen presenteren als een betrouwbare en vooral deskundige meedenker` met de beleidsmakers en inspelen op diens wensen en problemen.
de organisatie wordt niet meer overvallen door allerlei nieuwe proefballonnetjes` van de beleidsmakers, maar kan tijdig goed voorbereid en constructief reageren op nieuw beleid
een organisatie leert te leven met winst en verlies, want zelfs de beste lobbyist kan geen politiek succes afdwingen of garanderen. Een goede lobbyende organisatie maakt echter niet twee keer dezelfde fout en komt in de volgende ronde versterkt terug.
Concluderend lijkt het voor organisaties in de cultuursector een goed idee om wat nadrukkelijker het lobbyinstrument ter hand te nemen en lobbystrategien te ontwikkelen. De simpelste motivatie daarvoor is dat wie niet sterk is, slim moet zijn. En slim zijn in de processen van besluitvorming rond cultuurplannen en budgetten betekent toch vaak bijtijds en bij de tijd zijn. De ontwikkeling van een netwerk van vrienden in de publieke sector ambtenaren en politici betekent in tijd van nood de zekerheid van een vangnet van mensen die de sector en de plannen niet zomaar laten vallen.
De grootste makke voor organisaties in de cultuursector is natuurlijk het feit dat ze over het algemeen niet zoveel vet op de botten hebben in hun staf en budgetten. Dure en tijdrovende lobbies zijn daarom niet realistisch. Toch is een geplande aanpak van (het) netwerken en zich laten informeren mogelijk zonder al te veel kosten en extra stafkracht. Creativiteit en aandacht hoeven niet altijd veel te kosten. Tenslotte, een goed en gericht professioneel advies rond lobby is voor een organisatie vaak een flinke investering, maar wl een die zich later dubbel en dwars terugbetaalt.
Govert van Oord
Govert van Oord is een zelfstandig werkende lobbyist. Via zijn bureau Entree Adviesbureau ondersteunt hij al meer dan twintig jaar organisaties en bedrijven met adviezen voor een goede aanpak van de relaties met de beslissers.
www.entreeadvies.nl govertvo@entreeadvies.nl
Waarom gn organisaties lobbyen?
wensen: ze willen mr, er is nog een boel te
winnen
noodzaak: alle formele paden om zaken voor elkaar te krijgen, zitten verstopt
potentile winst zoeken: organisaties hebben een goed netwerk en goede argumenten en gaan dat gebruiken
op verzoek: de beslissers vragen de organisaties om advies en bieden hen zo een kans om te
lobbyen
De 3 Ps van de lobbystrategie
procedures: goed gebruik maken van het hele besluitvormingsproces
personen: netwerken met vertrouwenspersonen en vrienden /ambassadeurs
posities: deelnemen in adviescommissies etc.
Sponsoring en lobbyen essentieel bij financiering
De Nieuwe Kerk en de Hermitage Amsterdam hebben veel gemeen. Niet alleen zijn het geen echte musea met eigen collecties, het zijn ook tentoonstellingsruimtes in historische gebouwen in Amsterdam. Dat beide gebouwen behouden zijn gebleven n in gebruik zijn als tentoonstellingsruimte is onder meer het resultaat geweest van effectief lobbyen.
De Nieuwe Kerk opende na een restauratieperiode van 20 jaar in 1980 opnieuw de deuren. De eigenaar van het gebouw, de Nederlandse Hervormde Gemeente, had laten weten de kosten en het beheer van dit monument niet te kunnen dragen. Vanuit particulier initiatief ontstond De Nationale Stichting De Nieuwe Kerk. Gaandeweg wist deze Stichting de kerk een actieve sociale en culturele bestemming te geven. Met name door een actief tentoonstellingsbeleid is De Nieuwe Kerk uitgegroeid tot het voorbeeld van een geslaagde herbestemming van een historisch gebouw dat zijn oorspronkelijke functie had verloren. Met de komst van de tentoonstellingsruimtes deed een nieuwe beroepsgroep zijn intrede: ondernemers met een fijne neus voor de kunsten.
Bij De Nieuwe Kerk kost een tentoonstelling ruim 3.000.000 euro. Het ontwikkelen van een tentoonstelling, transport en verzekering, klimaatbeheersing en beveiliging en vormgeving en publiciteit maken de tentoonstellingen zeer kostbaar. Het principe van elk project is dat 50% van de kosten wordt gedragen door sponsors en fondsen. De andere helft is het eigen ondernemersrisico en moet dus komen uit de entreegelden.
De Nieuwe Kerk is geen rijks- of gemeentelijke instelling en kent dus ook geen subsidie. Er komen relatief kleine bedragen binnen van het vierjaarlijkse kunstenplan van het Rijk en van een jaarlijkse waarderingssubsidie van de gemeente Amsterdam. Met deze bedragen wordt het gebouw open gehouden.
Externe sponsors zijn daarom van essentieel belang. Momenteel zijn de founders Fortis en Corporate Express. Hoofdsponsor is KPMG. De vierde sponsor, Getronics, heeft het laatste contract niet meer verlengd. Genoemde bedrijven hebben langlopende, structurele contracten voor gemiddeld vier jaar, die intussen meerdere malen zijn verlengd.
Het onderhouden van een bestaande sponsor is daarom misschien net zo belangrijk als het lobbyen ernaar. Om de sponsors te binden worden belangrijke tegenprestaties geboden zoals branche-exclusiviteit. Dat komt dus neer op n bank, n accountant, enzovoort. Het gebouw wordt niet aan derden verhuurd en de sponsors mogen er exclusief gebruik van maken. In het gebouw worden grote nieuwjaarsbijeenkomsten, relatieavonden en diners georganiseerd. Op al het drukwerk staan de logos vermeld. Sponsors krijgen uitnodigingen voor previews, openingen en catalogi, en een keer per jaar wordt een exclusieve reis naar het land van de tentoonstelling georganiseerd. Sponsors met hun partners kunnen hier op eigen kosten aan deelnemen. Dit is vooral bedoeld om de saamhorigheid en de contacten onderling te bevorderen.
Ook zijn er projectsponsors. Dit zijn bedrijven die voor n tentoonstelling hun medewerking verlenen. Recentelijk waren dat bijvoorbeeld Sofitel Amsterdam en SRC Cultuurreizen.
Nu, zon 26 jaar verder, blijkt deze formule succesvol. De Nieuwe Kerk organiseert grote actuele en spraakmakende tentoonstellingen met ruim 350.000 bezoekers per jaar.
Het voorgaande is een noodzakelijke inleiding want deze succesformule vormt de basis voor de gelijke structuur, invulling en werkwijze bij het nieuwe museum de Hermitage Amsterdam.
In 1996, na de Perestrojka, vatte professor Michail Piotrovski, directeur van de Hermitage, het plan op voor zijn enorme collectie, waarvan slechts ongeveer 5% getoond kan worden, enkele nevenvestigingen te zoeken. Na vier imposante tentoonstellingen in de jaren negentig in De Nieuwe Kerk met kunst uit de Hermitage was er tussen beide instellingen een hechte band ontstaan, gebaseerd op enthousiasme, vertrouwen en succes. In diezelfde periode werd het bekend dat de Amstelhof, een verpleegtehuis, op termijn een nieuwe bestemming moest krijgen in verband met de slechte en verouderde werkomstandigheden.
De financiering van de restauratie en renovatie van de Amstelhof werd totaal begroot op 40 miljoen euro. Dit totaalbedrag is binnengekomen via de BankGiro Loterij, de Provincie Noord-Holland en de gemeente Amsterdam. Als laatste is het Rijk ingesprongen. Om deze bedragen te kunnen binnenkrijgen heeft een jarenlange lobbyprocedure plaatsgevonden. Directeur Ernst Veen sprak met ministers, staatssecretarissen, parlementarirs en gemeenteraadsleden. Velen werden tevoren zorgvuldig genformeerd en… gemasseerd. Uiteindelijk bleken allen unaniem enthousiast over dit belangwekkend project.
Redenen om te participeren zijn o.a. geweest: de nationale en internationale uitstraling, de aantrekkingskracht voor Nederlandse en buitenlandse toeristen en het behoud van een schitterend monumentaal 17de-eeuws gebouw. Ook speelde de positieve bijdrage voor de relatie tussen Nederland en Rusland een rol. De basis voor de toekenning is mede geweest het vertrouwen in een professionele organisatie, die een voorbeeld is van goed cultureel ondernemerschap.
Voor de financiering van de tentoonstellingen geldt dezelfde formule als bij De Nieuwe Kerk. Bedrijven sluiten meerjarige sponsorcontracten. De goede ervaringen met De Nieuwe Kerk en het vertrouwen in de organisatie en de staf zijn voor een aantal bedrijven doorslaggevend geweest om ook met het nieuwe project mee te gaan. Founder is de BankGiro Loterij, hoofdsponsors zijn Fortis en Philips en de sponsors zijn KPMG, FUGRO, Heineken en Aon. Partners zijn IBM, AVRO en Eden Rembrandt Square Hotel. Het VSB Fonds financiert het educatieve programma de Hermitage voor kinderen. Met de bouw is intussen begonnen en de oplevering zal zomer 2009 zijn!
Lobbyen binnen een groot netwerk is essentieel geweest om de financiering van dit project rond te krijgen. Evenzeer van groot belang is het zorgvuldig onderhouden van de contacten met bestaande sponsors. Verder hebben factoren meegespeeld als passie en gedrevenheid, wederzijds vertrouwen, ervaring en diplomatie, een goede persoonlijke band en continuteit met sponsoren en niet te vergeten een professionele organisatie van hardwerkende en toegewijde werknemers met werkervaring achter de hand.
