Buiten was het koud, wit en glibberig, maar binnen was het gezellig en vooral leerzaam! ACMC, de netwerkorganisatie voor marketeers in de culturele sector organiseerde donderdag 14 februari haar congres met het thema Quick Wins in Muziekgebouw aan ’t IJ.
Wat kun je leren van naar je klant luisteren? Veel! Frank Galestien, global marketing director bij Unilever mocht daarom het spits afbijten. Denk als culturele marketeer niet dat je weet wat het publiek denkt of hoe publiek aankoopbeslissingen maakt. Verdiep je in de klant. Marketeers bij Unilever lopen bijvoorbeeld twee dagen mee in een gezin en stellen dan alleen maar vragen en observeren hoe mensen beslissingen nemen. Voor cultuur is bijvoorbeeld het ritueel van het verkoopproces heel belangrijk. Hoe wordt je ontvangen en behandeld als klant? Is de staf getraind in het in de watten leggen en verleiden van de klant? Het ritueel is behalve effectief ook een relatief goedkope manier om te communiceren. Breng in kaart wanneer, hoe en waarom iemand een aankoopbeslissing maakt. En bepaal welk medium geschikt is om besluitvorming te beïnvloeden. Zijn recensies in dagbladen van belang of wordt een beslissing bepaald door een facebookbericht van een vertrouwde vriend over een bepaalde activiteit? Technologie maakt veel mogelijk; push messages via mobiel blijken bijvoorbeeld heel effectief voor één op één communicatie.
Denk en werk vanuit marketing Er zijn eigenlijk maar drie doelstellingen die marketeers kunnen nastreven: de ontwikkeling van een nieuwe markt, het ‘stelen’ van marktaandeel van de concurrent of het bewerkstelligen dat de bestaande klant meer en/of duurdere diensten of producten afneemt. Als dit niet de doelstellingen zijn van de marketingafdeling, dan gaat er iets niet goed. Een marketingplan moet dan ook bestaan uit antwoord op de vraag: welk doel willen we bereiken, welke gedragsverandering wil je bij wie bewerkstelligen? Wil je bijvoorbeeld een negatieve perceptie veranderen bij een bepaalde doelgroep? Een voorbeeld hiervan is de perceptie van niet-bezoekers van een theater dat bepaalde programmering ’moeilijk’ is. Om deze perceptie te veranderen kunnen theaters het bijvoorbeeld makkelijker maken voor niet-bezoekers door ze aan de hand te nemen en meer uit te leggen. Een inleiding en/ of de combinatie met een hapje en drankje zijn hier voorbeelden van. Een andere methode om drempels weg te nemen is door combinaties te zoeken met andere aanbieders en/of media. Bijvoorbeeld een actie met de Linda. Of een instapabonnement met een gecombineerd aanbod met een ander, meer laagdrempelig theater. Een derde mogelijkheid is een member get member actie waarbij bestaande bezoekers nieuwe bezoekers kunnen introduceren.
De ‘entry strategy’ is van groot belang als je een nieuwe markt betreedt. Biedt een lage instapprijs, bijvoorbeeld tien euro, voor nieuwe klanten en eventueel een niet goed, geld terug garantie. Zodra bezoekers binnen zijn, ga je ze koesteren en vasthouden. En kan je een hogere prijs gaan berekenen. Breng in kaart met wie je concurreert (sportschool, Ikea, ander cultureel aanbod, de televisie, et cetera) en leg uit wat je waarde is. Of ga samenwerken met je concurrent en maak combinaties. In de cultuur hebben marketeers vaak geen invloed op het product, dat wil zeggen het programma. Hierdoor kunnen marketeers uiteindelijk ook geen verantwoordelijkheid nemen voor de bezoekersaantallen, omzet en winst. Galestien raadt culturele marketeers aan hierover toch steeds de discussie aan te gaan. Doe onderzoek, identificeer trends, laat programmamakers en directeuren zien hoe bezoekers denken, voelen en besluiten nemen.
Verander de regels!
Jan-Willem Sieburgh, consultant creatieve en culturele sector en voormalig zakelijk directeur van het Rijksmuseum, nam het stokje van Frank Galestien over. Hij merkt op dat de cultuur een conventionele branche is. Dat is jammer en nadelig voor de positie van marketing in culturele organisaties. Dus: verander de regels! Het gaat om het creëren van publiek engagement. Zo kunnen musea wel digitaal collecties ontsluiten, maar het gaat er uiteindelijk om wat het publiek ermee doet. Of men geraakt wordt en betrokken raakt. Een voorbeeld hiervan is de Europeana site waar heel veel geld in is geïnvesteerd, maar die weinig bezoekers trekt. Met andere woorden, het publiek niet betrekt en engageert. Een voorbeeld van het engageren van publiek is het analoge filmpje Leven van Rembrandt in zestig seconden van Bert Haanstra uit 1956. Haanstra monteert hierin alle zelfportretten van Rembrandt achter elkaar waardoor een prachtig portret ontstaat van de schilder. Een ander voorbeeld van engagement is de Rijkswidget, een app avant la lettre, die gebruikt maakte van bestaande platform, en honderdduizend keer per dag werd bekeken. Kortom, focus niet op sites en databases, maar op apps en bestaand platform en betrek je publiek.
De rijkscollectie in Nederland wordt op 26 verschillende manieren en plaatsen beheerd. Terwijl banken bijvoorbeeld gebruik maken van één systeem voor betalingsverkeer. Culturele organisaties kunnen veel meer voordeel behalen uit het aangaan van allianties met anderen op gebieden waar ze zelf niet goed (genoeg) in zijn. Dit bespaart energie en werk en levert geld op. Zo werkte het Rijksmuseum bijvoorbeeld samen met de HEMA. Eén van de meesttoonaangevende bedrijven op het gebied van productontwikkeling en communicatie. Samen werden 42 nieuwe producten ontwikkeld die ondermeer terechtkwamen in de moederdagdisplay
van de HEMA. Andere voorbeelden waarbij het Rijksmuseum de samenwerking opzocht met andere organisaties zijn de samenwerking met Quote voor de bijlage ’250 rijksten van de 17de eeuw’ en het Rijksmuseum op Schiphol. Hierbij gaat het om een samenwerking met Schiphol waarbij een enorm internationaal publiek wordt bereikt. Tegen relatief lage kosten.
Blijf eigenaar van je klantgegevens
Wat je ook doet op het web, en met wie, blijf altijd eigenaar van de gegevens van de klant en regisseur van het contact met de klant. Behalve dat het contact met je publiek de basis vormt voor het betrekken en engageren van het publiek, kunnen deze klantgegevens ook leiden tot nieuwe verdienmodellen. Als je bijvoorbeeld je collectie ontsluit en het publiek daar dingen mee laat doen zoals producten ontwerpen, dan kan je het publiek ook de mogelijkheid bieden om door te klikken naar leveranciers die deze producten kunnen maken. Per transactie kan de culturele instelling hier bijvoorbeeld geld voor vragen. Zonder noemenswaardige inspanning.
Het is dan ook veel slimmer om zelf de collectie te ontsluiten en het publiek te betrekken dan om dat door Google Art te laten doen. Het klantcontact en de clicks zijn veel geld waard! Sieburgh constateert daarnaast dat in deze krappe tijden en een overvraagde particuliere- en zakelijke sponsormarkt, culturele organisaties de neiging hebben te veel te bieden voor te lage sponsorbedragen. Dat deze deals vervolgens via de media bekend worden is niet goed voor de sponsormarkt en de instellingen. Daarnaast wordt door instellingen nog veel teveel uitgegaan van tekort financiering, in plaats van het uitgaan van waarde die je te bieden hebt c.q. overschotfinanciering.
Waarom?
Vervolgens deelde Jeroen Hubert, marketingmanager van Wehkamp, zijn kennis over de beleving van de consument. Veranderingen gaan heel erg snel, markten en consumenten veranderen even snel mee. En quick wins duren maar even… Hoe ga je als culturele instelling om met veranderingen zoals het minder worden van subsidie en het teruglopen van bezoekersaantallen? Centraal moet de vraag ’Waarom?’ staan; wat is ons bestaansrecht als organisatie? Het gaat daarbij niet meer om bezit, maar om de experience, het zelf zien en beleven. Culturele instellingen hebben hierbij twee belangrijke troeven; ze hebben content, zoals collecties of artiesten, en ze bevinden zich veelal op geweldige locaties. Deze twee troeven vormen de basis voor een goede experience.
Het advies is vervolgens:
• Maximaliseer de experience
• Verspreid de boodschap (via de juiste kanalen)
• Zet technologie in (anticipeer op nieuweontwikkelingen)
• Wees sociaal
Dit betekent dat culturele organisaties ook online een goede experience moeten bieden. Bekende valkuilen zijn: veel te veel tekst, statisch en oninspirerend beeld en moeizame en klantonvriendelijke kaartverkoopprocessen. De online experience moet een belofte doen en bewijs leveren. Bijvoorbeeld ten aanzien van content en locatie. Daarnaast moet de online ervaring een hoge mate van usability hebben. Bij dat laatste is testen en vragen belangrijk. Wat is de experience? Wat vinden anderen? Jeroen Hubert gaat in op de omslag die
Wehkamp heeft gemaakt. De retail-experience vindt steeds meer online plaats. Fysieke winkelgebieden redden het alleen als ze zich steeds meer op het creëren van belevenis richten. Wehkamp is alleen online aanwezig en richt zich daar op het creëren van een belevenis.Onder andere door middel van iedere dag nieuwe content te plaatsen, inspiratiepagina’s, het aanreiken van oplossingen, de inzet van brand stores en veel gebruik van fotografie en van interactie. Vooral dat laatste is ook van belang voor culturele instellingen. Zorg ervoor dat er
reviews bij je programmering komen te staan. Nodig publiek uit om feedback te leveren. Weesopen, deel en leer!
