Gebrek aan uitstroom beperkt de doorstroomkansen
Het sturen op een optimale inzet van personeel bestaat uit drie hoofdprocessen: instroom, doorstroom en uitstroom (zie figuur 1). Net als bij een file wordt de stagnatie in de instroom en doorstroom veroorzaakt door een gebrek aan uitstroom. Dit is een veel voorkomend probleem in de cultuursector. Een opvallend voorbeeld vormen de Nederlandse orkesten. Van de orkestmusici is bijna de helft langer dan 15 jaar in dienst bij hetzelfde orkest. De doorstroommogelijkheden zijn vaak uiterst beperkt. Een tweede hoboïst kan alleen nog eerste hoboïst worden, en dit komt in de praktijk binnen één orkest zelden voor. Bovendien zit tweederde van de musici aan het maximum van de salarisschaal, waardoor aan hen niet meer beloning te bieden is.
Regelmatige uitstroom van personeel draagt bij aan het succesvol functioneren van een organisatie. Bij een te geringe uitstroom gaan vastgeroeste patronen een overheersende rol spelen en nemen de gemiddelde personeelskosten toe. Veranderingen in de omgeving en binnen de organisatie stellen nieuwe eisen aan de kennis en vaardigheden van medewerkers. Een persoon die niet aan deze eisen kan voldoen raakt gedemotiveerd en draagt steeds minder bij aan het presteren van de organisatie. Hiervoor is uitstroom een mogelijke oplossing.
Gedwongen ontslag komt bij culturele instellingen weinig voor, mede doordat er meestal geen geld voor frictiemaatregelen is. Veel culturele instellingen zijn, soms vanwege CAO-afspraken, eigenrisicodrager voor de WW en draaien dus op voor de werkloosheidsuitkering van ontslagen medewerkers. Als ontslag onvermijdbaar is, moet een dergelijke instelling de kosten daarvan wel blijven dragen.
Aantrekken van juist personeel blijkt lastig
De instroom van nieuwe medewerkers kent (in ieder geval) twee belemmeringen: het gebrek aan plek en het gebrek aan geschikte kandidaten. Door gebrek aan doorstroom en uitstroom komen er binnen culturele instellingen weinig arbeidsplaatsen vrij. Hiernaast blijkt het vaak moeilijk om geschikt nieuw personeel te vinden, ondanks het grote aanbod aan kandidaten. Zowel kunstenaars – ook dit jaar komen ongeveer 1.500 afgestudeerden aan de Nederlandse kunstacademies op de arbeidsmarkt – als liefhebbers tonen belangstelling om in de cultuursector aan de slag te gaan. Deze belangstelling is vooral te verklaren vanuit een grote betrokkenheid met kunst en cultuur, maar komt minder voort uit de behoefte om de eigen expertise en ervaring als meerwaarde aan de sector aan te bieden. Dit overweldigende aanbod aan enthousiaste, maar onervaren kandidaten maakt het lastig om de juiste mensen te selecteren.
Uit een door Berenschot uitgevoerd onderzoek voor de Vereniging van Openbare Bibliotheken (VOB) naar het innovatief vermogen van de openbare bibliotheek bleken veel managers grote problemen te ervaren met het aantrekken van nieuwe medewerkers. Bibliotheken, zo zeiden de respondenten, beschikken over te weinig incentives voor een adequate werving van talentvolle medewerkers. De relatief lage salarissen, het geringe aanbod van fulltime banen en het gebrek aan aansprekende carrièreperspectieven zijn de meest negatieve factoren. Uit het onderzoek bleek bovendien dat de hieruit resulterende geringe diversiteit binnen de medewerkers een bedreiging vormt voor de innovatiekracht van de bibliotheeksector. Dat is een wezenlijk strategisch probleem, veroorzaakt door gebrek aan dynamiek in het personeelsbestand.
Culturele managers voeren weinig personeelsgesprekken
Om doorstroom en soms uitstroom te stimuleren is het noodzakelijk dat een culturele manager met zijn medewerkers gesprekken voert over hun prestaties en ontwikkeling. Dit is een taak van de direct leidinggevende, vaak de directeur zelf. Managers van culturele instellingen worstelen echter vaak met het voeren van personeelsgesprekken met medewerkers, vooral met de artistieke medewerkers.
Het voeren van beoordelingsgesprekken binnen de cultuursector ligt gecompliceerd. Het beoordelen van een kunstenaar binnen een culturele instelling wijkt wezenlijk af van het beoordelen van een medewerker in het bedrijfsleven. Vaak wordt de vraag gesteld of een manager gekwalificeerd is om de artistieke kunde van een kunstenaar te beoordelen. Gesprekken met kunstenaars komen dan ook weinig voor. Waar deze gesprekken aan de orde zijn, zijn ze bovendien vrij passief van aard, blijkt uit recent onderzoek onder orkesten, uitgevoerd door Research voor Beleid. Gesprekken bij de orkesten blijven vaak beperkt tot het zoeken naar oplossingen voor oudere medewerkers die tegen fysieke problemen aanlopen. Omdat die gesprekken vooral in het teken staan van het (fysiek) minder functioneren, heerst er bovendien argwaan bij medewerkers over het voeren van gesprekken. In het geval dat de beoordeling juist positief uitpakt, zijn vervolgens de promotie- of beloningsmogelijkheden vaak zeer beperkt.
Gebrek aan tijd is een andere belemmering voor bij het voeren van personeelsgesprekken. Bij een cultureel manager zijn vaak zowel de beleidstaken als het voeren van de personeelsgesprekken belegd, wat maakt dat het voeren van gesprekken met medewerkers niet de eerste prioriteit krijgt. Wij zijn van mening dat culturele managers hier toch apart gelegenheid moeten creëren. Bij grotere culturele instellingen is de gesprekstaak wellicht te delegeren aan andere leidinggevenden. Ook kunnen bestuursleden die affiniteit hebben met personeelsmanagement een actieve rol bij gesprekken krijgen.
P&O-cyclus als leidraad voor personeelsgesprekken
Het voeren van gesprekken over prestaties en persoonlijke ontwikkeling zien wij als een essentiële voorwaarde voor goed personeelsmanagement. Medewerkers zijn erbij gebaat dat hun manager meedenkt over ontwikkelingsmogelijkheden en versterking of verbreding van competenties. Het gaat in deze gesprekken niet alleen om een eenzijdige beoordeling, maar ook om wederzijds begrip tussen manager en medewerker. Wij pleiten ervoor dat culturele instellingen in het algemeen de P&O-cyclus hanteren. Een complete P&O-cyclus bestaat uit het voeren van drie gesprekken verspreid over het jaar (zie figuur 2).
De cyclus begint met een doelstellingengesprek, waarin de manager en de medewerker samen persoonlijke doelstellingen voor de medewerker voor het komende jaar vaststellen. Deze doelstellingen zijn afgeleid van het beleidsplan van de culturele instelling en zullen vaak zowel artistiek als zakelijk zijn. Het jaarlijks bepalen van persoonlijke doelstellingen voor iedere medewerker biedt ten minste twee voordelen: de medewerker weet hoe hij kan bijdragen aan het organisatieresultaat, en de prestaties van de medewerker zijn toetsbaar. Het tweede gesprek binnen de cyclus is het functioneringsgesprek. De manager en de medewerker bespreken in hoeverre de doelstellingen nog steeds realiseerbaar zijn en welke vaardigheden de medewerker op zowel korte als langere termijn zou kunnen ontwikkelen. Hiernaast kunnen de ambities van de medewerker onderwerp van gesprek zijn. Het derde gesprek in de cyclus betreft de beoordeling van de prestaties en resulteert in afspraken over een beloning of een stap binnen of buiten de organisatie.
Naar ons idee moet een culturele manager jaarlijks op zijn minst een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek houden met alle medewerkers. Alle medewerkers hebben immers recht op regelmatige en oprechte beoordeling van hun functioneren, inclusief ruimte voor het ontvangen van waardering voor geleverde prestaties en het reflecteren op het eigen functioneren. Een complete P&O-cyclus met drie gesprekken per jaar biedt daarbovenop de gelegenheid om in korte tijd een volwaardig dossier op te bouwen over de prestaties van medewerkers, waar zij zelf van op de hoogte zijn en waar zij ook invloed op kunnen uitoefenen. In ieder geval helpt het om als manager gebruik te maken van een vaste jaarplanning van de gesprekken en om te werken met formulieren, om dat wat besproken is te formaliseren. In een recent organisatieadvies van Berenschot aan een Nederlands orkest hebben wij de directie aanbevolen om frequent individuele gesprekken te voeren met alle musici, waarbij naast artistieke kwesties ook wordt ingegaan op randvoorwaardelijke zaken rond het functioneren als orkestmusicus. De essentie is dat managers en medewerkers zorgen dat zij regelmatig spreken over het functioneren van de medewerker, zodat beiden weten waar zij aan toe zijn.
Streef naar ontwikkeling van competenties
De ontwikkeling van medewerkers binnen de culturele sector kan, bij gebrek aan doorgroeimogelijkheden, ook plaatsvinden op andere vlakken dan verticale groei. Als een functiestap niet direct mogelijk is, biedt het ontwikkelen van functionele competenties een interessant perspectief. Te denken valt aan professionele verbreding en inhoudelijke verdieping. Wij hebben ook goede ervaring met het geven van nieuwe verantwoordelijkheden op basis van senioriteit, bijvoorbeeld als mentor. Goede spelers kunnen zeer goede coaches worden, als zij zelf uitgespeeld zijn.
Berenschot heeft recent een familiepretpark ondersteund bij het opzetten en implementeren van competentiemanagement. Managers werden o.a. getraind in het herkennen van competenties bij hun medewerkers en het stimuleren van continue ontwikkeling van deze competenties bij hun medewerkers. Met behulp van dit trainingsprogramma voor managers werden medewerkers bewust gemaakt van hun eigen aandeel in hun persoonlijke ontwikkeling en werden handvatten aangereikt om deze ontwikkeling te stimuleren.
Werk toe naar flexibilisering van arbeid
Omdat het in dienst nemen van goed personeel lastig is en het aannemen van vast personeel kostentechnisch soms minder voordelig uitpakt, kan een culturele instelling op zoek gaan naar een nieuwe balans tussen vast personeel en een flexibele inzet van bijvoorbeeld freelancers of medewerkers op projectbasis. Dit past goed in het dikwijls projectmatige karakter van de activiteiten die worden ondernomen door culturele instellingen. Een kern van vaste medewerkers zorgt voor de benodigde continuïteit. Hierbij moet de manager rekening houden met de mogelijk extra tijdsinvestering voor het inwerken en het begeleiden van het tijdelijke personeel. De arbeids- en daarmee inkomensonzekerheid voor medewerkers speelt ook een rol, wat het werken in de cultuursector onder deze voorwaarden minder aantrekkelijk kan maken.
Een belangrijk voordeel van flexibilisering van arbeid voor culturele instellingen is een grotere wendbaarheid om in te spelen op maatschappelijke ontwikkelingen en marktkansen. Zo constateerden wij in onderzoeken voor cultuureducatie-instellingen dat door een hogere inzet van freelancers naast vaste docenten, beter in te spelen is op de veranderende marktvraag vanuit de leerlingen en het onderwijs. Deels hogere uurkosten voor freelancers worden hierbij gecompenseerd doordat improductieve tijd niet hoeft te worden vergoed. In culturele deelsectoren waar sprake is van strikte cao’s biedt dit voor managers mogelijk een uitkomst. Voor kunstenaars kan het aantrekkelijk zijn om zich als zelfstandige aan te bieden, zodat ze een eigen naam kunnen opbouwen.
Een dergelijke oplossing is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Het begint bij de bewustwording van managers en medewerkers in de cultuursector dat culturele dienstverbanden niet per definitie voor onbepaalde tijd worden afgesloten, maar beter kunnen worden gekoppeld aan te leveren prestaties over een afgebakende periode. Ook hiervoor is het van belang dat culturele managers meer gestructureerd personeelsgesprekken voeren met huidige en toekomstige medewerkers. Op de lange termijn zal een dergelijke toename van dynamiek in het personeelsbestand resulteren in meer succesvol cultureel ondernemerschap.
