Een steekproef van MMNieuws bracht aan het licht dat in Nederland ongeveer 65 bureaus actief zijn op het gebied van advies en consultancy binnen de culturele sector. Voor Vlaanderen stopte de teller op ongeveer 25 bureaus. Het gaat daarbij zowel om grote bureaus, voor wie het adviseren van culturele instellingen en bij cultuur betrokken overheden slechts een van de bedrijfsactiviteiten vormt, tot kleine(re) bureaus, die dergelijke adviezen en onderzoeken tot hun core business rekenen. Binnen de adviessector is enerzijds een trend zichtbaar naar grotere, multidisciplinaire bureaus, die zich bezighouden met alle onderdelen van het advieswerk en anderzijds een specialisatie bij kleinere bureaus die niches in de markt opzoeken. MMNieuws vroeg aan de gesprekspartners allereerst om zichzelf even kort voor te stellen en daarna te reageren op de gesignaleerde trends.
Hans Waege cordineert een relatief jong (sinds 2001) universitair onderzoekssteunpunt, dat zich richt op onderzoek op het gebied van cultuur- en kunstenparticipatie en daarbinnen op kwaliteitsverbetering en de ontwikkeling van kostenefficiencytechnieken. Het steunpunt levert adviezen aan de overheid en is minder actief op instellingsniveau, met publieksonderzoek als enige uitzondering. Verder ontwikkelt het gestandaardiseerde meetinstrumenten voor culturele instellingen met als uiteindelijke doel een referentiedatabank, zodat vergelijking van instellingen mogelijk wordt.
Karin Swart en Rob van Steen zijn werkzaam bij LAgroup, waarvan de dertien medewerkers zich vrijwel uitsluitend richten op de vrijetijdssector, waarvan de culturele sector een belangrijk onderdeel vormt (50% van het advieswerk betreft cultuur).LAgroup richt zich op strategie- en beleidsvorming en conceptontwikkeling, en verzorgt marketingplannen, marktonderzoek, ondernemings- en businessplannen voor overheden, non-profit organisaties en commercile bedrijven.
Eric Goubin houdt zich bij Memori een van de weinige onderzoeksgroepen die binnen een hogeschool actief is vooral bezig met communicatie en marketing. Memori is ontstaan medio de jaren negentig, toen de toenmalige minister van Onderwijs het voor hogescholen mogelijk maakte toegepast wetenschappelijk onderzoek te doen en binnen die context ook maatschappelijke dienstverlening te ontwikkelen. In de loop der jaren is Memori uitgegroeid tot een aparte onderzoeks- en adviesunit met 6 tot 10 mensen die werken aan communicatie- en marketingprojecten voor met name non-profit organisaties.
Pieter-Paul Verheggen houdt zich met zeven anderen binnen Motivaction bezig met adviezen aan en onderzoeken voor de culturele sector. Motivaction is sinds 1989 actief voor zeer veel verschillende organisaties, zowel profit als non-profit, van culturele instellingen met een grote C tot puur commercile instellingen.
Ocker van Munster werkt binnen de grotere organisatie van Berenschot als manager binnen een klein groepje dat zich met cultuur bezig houdt. Berenschot bestrijkt het hele terrein van musea, podiumkunsten en media, doet marktonderzoek, geeft beleids- en organisatieadviezen en verzorgt interim management.
Wat vinden jullie van de trends zoals we die hebben gesignaleerd?
KS: Je ziet tegenwoordig vaker grote bureaus die voorheen nauwelijks aanwezig waren. Dat komt waarschijnlijk omdat de culturele sector een zeer gedreven sector is, die erg aantrekkelijk wordt gevonden, niet financieel daarvoor zijn hun adviestarieven veelal te hoog maar vooral omdat het werken binnen het culturele veld een zeker aanzien en publiciteit oplevert.
RvS: Onzekere overheden werken als het gaat om legitimatie van beslissingen graag met grote, gevestigde namen, vanwege de degelijkheid en betrouwbaarheid die zon bureau uitstraalt.
PPV: De trend naar grotere organisaties heeft te maken met de professionalisering van de cultuurmarkt in zn totaliteit. Er komt meer know-how, maar ook meer vraag naar kennis en werkelijke expertise.Men laat zich niet meer afschepen met alleen een mooie naam van een groot bureau. De belangrijkste ontwikkeling is dat ondernemingen tegenwoordig beter weten wat hun behoefte is en de weg vinden naar organisaties die dat kunnen leveren.
EG: Dat jullie in Vlaanderen 25 bureaus hebben kunnen vinden verbaast me. Maar in Vlaanderen zijn op het gebied van communicatie en marketing in eerste plaats eenmansbedrijfjes actief, opgezet door mensen die sleutelposities innamen en een netwerk hebben opgebouwd bij overheid en binnen de culturele sector. Wat de geschetste trends betreft vallen mij twee dingen op. Er bestaat nog steeds schroom vanuit de culturele sector en overheden om opdrachten aan adviesbedrijven te geven. Anderzijds zijn grotere bedrijven eraan gewend om in de eerste plaats voor commercile bedrijven te werken, waardoor het inlevingsvermogen voor het non-profit circuit niet groot is.
KS: Je ziet wel dat de betekenis die de overheid aan cultuur toekent groeit. Er wordt meer geld uitgetrokken om aantrekkelijke culturele activiteiten te realiseren.
HW: Het belang van cultuur en kunst is gegroeid zodat men gemakkelijker professioneler gaat werken. In Nederland is die professionalisering langer bezig dan in Vlaanderen. In de cultuursector is de professionalisering ook later op gang gekomen dan in andere sectoren. Het is lang zo geweest dat men zich onder de noemer artistieke vrijheid aan verantwoordelijkheid heeft onttrokken.
Is de professionalisering van de sector een ontwikkeling die door de overheid is gestimuleerd, of heeft ze te maken met een nieuw en ander slag van cultuurmanagers?
PPV: Ik denk niet dat dat is ontstaan vanuit de overheid, eerder door de relaties die veel commercile organisaties, bijvoorbeeld via sponsoractiviteiten, hebben opgebouwd met cultuurorganisaties. Ook weten nieuwe cultuurmanagers beter wat er op de markt te halen is.
HW: In Vlaanderen speelt de overheid wel degelijk een grote rol. Overheidsdecreten maken subsidies aan de gemeenten voor het lokaal cultuurbeleid compleet afhankelijk van een beleidsplan. Op gemeentelijk niveau heeft dat een verplichte professionalisering tot gevolg. Sommige gemeenten zijn daar beter in dan andere. Veel mensen die binnen instellingen en gemeenten met cultuur te maken hebben, werken wel vanuit een inhoudelijke passie, maar hebben weinig kaas gegeten van zaken als strategisch management, visieontwikkeling, personeelsbeleid of financieel beleid. Je ziet dat de overheid daar ook rekening mee begint te houden: ze benoemen naast een artistiek leider vaker iemand die gaat over het zakelijk beheer.
Is er in Nederland, anders dan in Vlaanderen, dan meer sprake van een sturende werking van de bureaus? Neem bijvoorbeeld het trapport over het erfgoedbeleid van Maastricht, waarin LAgroup een sturende werking uitoefent. De vraag is of de overheid in zon geval de woorden van het adviesbureau spreekt, of het adviesbureau de woorden van de overheid vertaalt.
PPV: Ik zou wel willen dat de adviesbureaus zon rol hadden. Het is veel meer zo dat de ondernemende samenleving in de jaren negentig ook de cultuursector heeft bereikt. Veel overheidsinstanties en universiteiten konden toen op vragen die het culturele veld bereikten niet inspelen. Onderzoeksbureaus zijn daarop ingesprongen. Maar ze hebben die vraag niet gecreerd.
RvS: De overheid heeft zelf de noodzaak aangezwengeld van strategie of beleid. Wl zie je steeds vaker dat het beleid grotendeels wordt ingevuld door adviseurs. De ambtenaar wordt een soort procesmanager die ervoor zorgt dat er binnen een bepaalde tijd en tegen bepaalde kosten een beleid komt, maar hij blijft vrij ver af van de inhoud van dat beleid daarvoor kijkt hij naar de adviseurs.
HW: Ik vind het gevaarlijk om daar een algemene uitspraak over te doen. In Vlaanderen zijn binnen de cultuurwereld veel vrijwilligers werkzaam die initiatieven aanzwengelen. Dan heb je als consultant te maken met mensen die goed weten wat ze willen en waarmee ze bezig zijn.
Een andere situatie doet zich voor wanneer er veel initiatieven bestaan, maar er vraag is naar iemand die dat allemaal kan stroomlijnen. Neem Mechelen. Daar ontdekte men opeens dat er geen andere gemeente was in Vlaanderen met zoveel historische kerken, maar ook geen een waar die kerken allemaal gesloten zijn. Mechelen had een consultant nodig om dat op te merken.
PPV: Grote ondernemingen buiten de culturele sector zijn gewend om ideen van buiten te halen en intern te toetsen op bruikbaarheid. De productinnovaties van een bedrijf als Unilever worden voor 99% aangereikt door externe innovatiebureaus of consultants. Het is een gezonde ontwikkeling dat bureaus ook binnen de culturele sector die rol gaan vervullen.
KS: Opdrachtgevers accepteren niet meer dat je je beperkt tot het structureel-organisatorische deel. Ze verwachten dat je ook keuzes maakt op inhoudelijke gebied. Wel wordt die inhoudelijke verantwoordelijkheid soms teveel bij de bureaus gelegd.
Hoe gaan jullie om met vragen naar onderzoek die duidelijk vanuit een bepaalde optiek worden gesteld, bijvoorbeeld ter legitimering van een beslissing? Weigeren jullie zon opdracht?
RvS: We hebben voor dit gesprek tien gratis adviezen aan de klant opgesteld en dit beweegt zich een beetje op dat vlak. Een klant is zich vaak niet bewust van zijn probleem, maar wel van de aanpak die hij verwacht van de consultant. Juist in dat soort situaties zeggen wij: Laat ns nu de aanpak bedenken dat is ons vak maar probeer zelf eerst uw probleem helder te krijgen. Als de klant daar niet naar wil luisteren, dan zullen we die opdracht niet accepteren.
KS: Hetzelfde gebeurt wanneer we denken dat een bepaald onderzoek een doodlopende weg op gaat, of we niet geloven in wat wij verwacht worden te onderzoeken. Of wanneer een klant een eis stelt die we onredelijk vinden. Zo hebben we een offerte uitgebracht aan een opdrachtgever die wil dat wij samenwerken met een ander, ons onbekend bureau. Dat is prima indien we het gevoel hebben dat dat een meerwaarde voor de klant oplevert. En is dat niet het geval, dan zullen we die opdracht niet aannemen.
RvS: Wij bieden als relatief klein bureau een breed pakket, maar doen niet alles zelf. Voor ruimtelijke studies, investeringsramingen en publieksonderzoek werken we samen met een aantal vaste partners.
OvM: Ik heb wel een keer het idee gehad dat ik gevraagd was om een bepaalde uitkomst te bevestigen of te legitimeren wat je merkt wanneer je wordt verboden om met bepaalde mensen te gaan praten. Ik heb toen besloten om dat niet te doen.
EG: Ik heb enkele keren meegemaakt dat men uit een opgesteld rapport achter gesloten deuren als het ware la carte dingen haalde om bepaalde zaken mee te legitimeren.
RvS: Toch heeft het vaak minder te maken met het legitimeren van beleid dan met de keuzes die de overheid maakt. Men vraag ons vaak een schets te geven van de richtingen die mogelijk zijn, met de praktische en financile consequenties van dien. De desbetreffende overheid geeft dan aan welk scenario het beste is, omdat het het minst kost en het grootste bereik heeft. Het gaat dus meer om het legitimeren van de keuzes dan om de legitimatie van het beleid.
OvM: In Nederland bestaat wel een enorm
me-too effect bij gemeenten. Er is een tijd geweest dat popcentra goed functioneerden en iedereen zon centrum wilde hebben. Dan gaat de telefoon en dan komt de vraag; doe mij een popcentrum. Als je dan goed gaat kijken doet zich vaak de vraag voor: maar moet je dat wel willen? Je probeert zon gemeente dan aan het verstand te praten dat er betere opties zijn.
PPV: Voor ons ligt de grens heel duidelijk daar, waar een opdrachtgever zegt dat we niet mogen praten met bepaalde mensen, of aangeeft wat de uitkomst van een onderzoek moet zijn, of dat je wordt gedwongen tot bepaalde samenwerkingsverbanden.
Er bestaat bij de overheid duidelijk vertrouwen in de creativiteit die er binnen adviesbureaus bestaat. Hoe komt het dan dat er in de pers vaak artikelen verschijnen, waarin de onafhankelijkheid van consultancybureaus in twijfel worden getrokken, zoals in het voorbeeld van het onderzoek dat LAgroup deed voor het Zeeuws museum?.
KS: Je doelt op het artikel in NRC Handelsblad? Wij kregen bij de evaluatie van ons rapport van de directeur van dat museum een van de hoogste beoordelingen die we ooit gekregen hebben. Het was dus zeker niet zo wat werd gesuggereerd in dit artikel dat de directeur niet tevreden was. Het leek er in dat artikel verder op dat wij zo ongeveer alle onderzoeken doen voor de musea in Nederland, wat uiteraard onmogelijk is.
OvM: Uiteindelijk ging het natuurlijk om de macht die bureaus zouden hebben. Er wordt soms gesuggereerd dat wij de hele zaak overnemen.
PP: Je doet met zon suggestie de directies van culturele instellingen schromelijk tekort. Alsof die eenvoudig zitten te wachten tot wij langskomen en onze adviezen voor zoete koek aannemen. Journalisten hebben veelal te weinig kennis van de aard van de onderzoeken die wij doen. Het is niet zo raar dat een organisatie zegt dat ze het een volgend keer anders gaan doen wanneer iets niet goed blijkt te hebben gewerkt. Dat vervolgens wordt geconcludeerd dat de consultancybureaus de macht in handen hebben, is iets volstrekt anders.
OvM: Als je met een goed beleidsverhaal komt en de essentie daarvan wordt overgenomen oefen je zeker invloed uit. Waar het bij macht om gaat is of je ook de beslissing benvloedt, afgezien van je creatieve ideen. En daarvan is geen sprake.
De Nederlandse overheid lijkt van plan de inbreng van consultancybureaus sterk terug te brengen. Hoe schatten jullie de ontwikkeling van de markt in voor consultants?
RvS: We horen al lang dat de macht van de adviseurs of de overheidsbestedingen van de overheid aan advieswerk sterk moet worden teruggedrongen. Dat is tot nu toe nog niet gebeurd. Je ziet wel dat er, binnen gemeenten bijvoorbeeld, iets is gebeurd met de opbouw van het ambtenarencorps. Vaak ontbreekt bij de afdeling cultuur inhoudelijke kennis. Daar worden adviseurs op gezet. Diezelfde gemeente moet nu gaan bezuinigen op het ambtenarencorps, waardoor de afhankelijkheid van externen alleen maar groter wordt.
De overheid gaat zich wel steeds meer afvragen of een onderzoek wel nodig is. Het geld wordt steeds minder makkelijk uitgegeven. Je ziet dat ook aan de selectie van adviseurbureaus. Er moet meer worden onderhandeld, er worden meer bureaus uitgenodigd om een offerte te doen, en je moet harder werken om een opdracht binnen te halen.
PPV: Daar zit ook een groot gevaar in. Ik ben voorzitter van de vereniging van marktonderzoekbureaus in Nederland en wij constateren dat de overheid de grootste aanjager is van marktonderzoek cultureel of niet-cultureel. De inbreng van de overheid groeit met plus negen procent, terwijl de inbreng van andere instanties achterblijft. De overheid zegt met andere woorden minder adviseurs te willen, maar de facto doen ze meer. Een ander gevaar is dat de overheid denkt dat ze door veel offertes te vragen of door veel verschillende partijen in het offertestadium uit te nodigen betere producten krijgt. Omdat de overheid strengere eisen stelt, moeten de bureaus meer concurreren en laten dus steeds minder zien wat ze in huis hebben, omdat de kans dat het dan op straat ligt steeds groter wordt. We zien dat nu al bij collegas: aan sommige opdrachten willen ze niet eens meer mee doen. De uren die je moet besteden aan het opstellen van een offerte wegen niet meer op tegen de kosten die je moet maken.
KS: Wij vragen bij een offerte altijd hoeveel bureaus er zijn uitgenodigd. Als dat er meer zijn dan vier, dan vragen wij ons werkelijk af of het zin heeft om een offerte op te stellen. In het schrijven van de offerte gaat veel werk zitten, afgezien van de gesprekken die je nog moet voeren. Als wij weten dat we een van de zeven bureaus zijn, dan moeten we wel heel zeker weten dat we goed zitten om een kans te maken.
OvM: Je merkt dat klanten heel goed weten waar ze iets moeten halen. Je ziet dus een tendens naar specialisaties.
RvS: Gemeenten en instellingen kunnen weliswaar best vijf of zes bureaus vinden die werkzaam zijn op een bepaald gebied, maar als je daarbinnen kijkt naar specialisaties moet je constateren dat er toch maar een paar bij zijn die daar werkelijk verstand van hebben. Instellingen weten beter bij wie ze voor een bepaald probleem moeten zijn.
Kunnen jullie een voorbeeld geven van een opdracht waarbij dingen helemaal fout liepen?
PPV: Veel klanten lijken met haalbaarheidsstudies van de bureaus een soort van stempel van goedkeuring te krijgen. Ze willen van ons horen, dat, wat ze ook doen, de zaak geramd zit.
KS: Je moet bij een haalbaarheidsstudie ook veel meer waken voor je onafhankelijke positie dan bij het maken van een marketingplan.
RvS: Wij kregen een keer de opdracht om op basis van de harde kanten gebouwen, terrein, financin, aantal bezoekers een haalbaarheidsonderzoek te doen naar een fusie van vier instellingen. Wat we niet konden toetsen was of de besturen van die instellingen in dezelfde richting zouden kunnen werken. Eigenlijk wisten we dat dat niet zou gaan lukken, omdat de macht ontbrak om ze tot die fusie te dwingen. We hebben wel een mooi plan opgesteld, maar het was zonde van de tijd en het geld dat de overheid erin stak. Dat proberen we de volgende keer dus te voorkomen.
EG: Dingen lopen vaak ook mis door het ontbreken van chemie, of doordat er sprake is van wantrouwen bij een van de betrokken partijen. Concreet: we kregen vorig jaar een opdracht van een Vlaamse organisatie om onderzoek te doen naar een te volgen communicatiestrategie, waar ons heel nadrukkelijk was gezegd dat dit goed doorgesproken was met een Franstalige partner, terwijl in de loop van het project bleek dat dat niet het geval was. De Franstalige partner bekeek ons daarom van aanvang af met wantrouwen. Uiteindelijk hebben we na een half jaar moeten besluiten om het project stop te zetten. Interculturele verschillen zijn dus vaak het probleem.
RvS: Heel vaak zitten de problemen die je tegenkomt in het advieswerk in simpele zaken, zoals een klant die bepaalt wat het adviestraject moet zijn, of het rapport als bijbel gebruikt. Het komt vaak voor dat de klant het rapport gebruikt om dingen tot in detail te regelen, omdat het rapport uitwijst dat het zo moet. Terwijl zon opdrachtgever beter nog even kan gaan navragen bij degene die het rapport heeft opgesteld of er ook een andere mogelijkheid is. Je moet als klant de positieve werkrelatie met de adviseur benutten.
PPV: Ik heb wel eens het gevoel dat opdrachtgevers heel strikt zijn waar het gaat om vertrouwen. Het is cruciaal dat de klant duidelijkheid schept over de manier waarop betrokkenen in het probleem staan. Ik heb dat een keer meegemaakt in de gemeente Groningen, waarbij de wethouder zei: dit is de manier waarop ik erin sta, en als je kunt aangeven dat ik ernaast zit, zeg dat dan maar, dan zit ik fout en dan leg ik wat ik van plan ben weg. Dat was de eerste keer dat een opdrachtgever de verborgen agenda, die vaak wordt gehanteerd, open op tafel legde. Op zon moment kunnen consultants of adviseurs veel beter onderzoek doen en aansluiten op wat de klant wil, dan wanneer die met een verborgen agenda werkt.
