De initiatiefnemers kozen ervoor om deze tendens te laten becommentariren door enkele onafhankelijke experts. Deelnemers aan het gesprek waren Bert van Meggelen, onafhankelijk adviseur op het gebied van stedelijke projecten en culturele planologie, Rene Hoogendoorn, directeur strategische projecten bij ING Vastgoed Ontwikkeling BV, Thomas Peutz, directeur van Smart Project Space, Andries van den Broek, hoofd van de onderzoeksgroep tijd, media en cultuur bij het SCP en Berci Florian, directeur van De Vrbldng. Als gastheren en gespreksleiders traden op Thomas van Dalen en Rob van Steen, beiden werkzaam bij LAgroup, en Menno Helling, uitgever van MMNieuws.
Voorafgaand aan het gesprek ontvingen de deelnemers een serie kaarten met stellingen, die als uitgangspunten voor het gesprek konden dienen. Het gesprek zelf verliep in drie ronden.
In de eerste ronde kwam de vraag aan de orde welke concrete voorbeelden de deelnemers wisten aan te voeren van de naar hun oordeel beste n meest rampzalige cultuurclusters. In de tweede ronde werd hen gevraagd uit de serie kaarten een stelling te kiezen die bij hen de meeste reacties opriep en in de afsluitende derde ronde kon iedereen als joker een stelling naar voren brengen, die nog niet aan de orde was geweest, maar desondanks niet onvermeld mocht blijven.
Goede en minder goede cultuurclusters
RvS: Kunnen jullie enkele voorbeelden noemen van de beste en de meest rampzalige clusters van nationale n internationale culturele instellingen?
BvM: Een mislukte cultuurcluster is het CODA-gebouw in Apeldoorn een heel slecht gebouw van een erg goede architect. Een aardiger voorbeeld is het Temple Bar project in Dublin. In dat district is een poging gedaan kleine culturele instellingen en galeries te mengen met horeca en andere vrijetijdsvoorzieningen. Helaas dreigt Temple Bar ten onder te gaan aan zijn eigen succes. Te veel Engelsen vliegen er tijdens het weekend naar toe om goedkoop te drinken. De balans tussen cultuur en leisure is daardoor langzamerhand aan het verdwijnen. Grote waardering heb ik voor de culturele interventies in Gateshead in Engeland. Norman Foster heeft daar een nieuw muziekcentrum gebouwd, dat zich heeft weten te profileren als d Symphony Hall van het noorden, onder meer door de directeur, die weigert om zich te houden aan het gebruikelijke onderscheid tussen klassieke muziek, jazz of amateurmuziek. Vlakbij ligt de mooiste brug van Europa, van Wilkinson. Verder hebben ze een goede directeur benoemd voor het Baltic Centre for Contemporary Art. En ten slotte hebben ze n kunstwerk, de Angle of the North, waar het publiek aanvankelijk erg tegen was, maar dat nu tot nieuw beeldmerk is uitgegroeid. Er is in Gateshead niet alleen goed doorgedacht op het gebied van clustering, maar ook over de vraag wat voor directie je nodig hebt om zon cluster tot een succes te maken.
Het beste voorbeeld van een geslaagd project is Bilbao. Het stadsbestuur stond daar voor het probleem om een uitermate smerige rivier schoon te maken, wat miljarden zou kosten. Het heeft het Guggenheim weten te interesseren voor een nieuw museum op die plek en dat heeft een sterk aanjagende werking gehad op de vestiging van andere culturele instellingen, maar ook op projectontwikkelaars. In Bilbao was men van begin af aan niet alleen uit op een nieuw museum, maar op de ontwikkeling van het gehele gebied.
RvS: Uit die reeks voorbeelden kunnen meteen enkele kritische succesfactoren worden gedestilleerd. Het veelgenoemde voorbeeld van Bilbao geeft aan dat architectuur een stempel kan zetten op de omgeving en op de manier waarop de bewoners van de stad die omgeving beleven. Het voorbeeld van Gateshead geeft aan dat het belangrijk is dat clusters onder leiding komen van een directeur met lef, die in staat is om aan een visie gestalte te geven. Het voorbeeld van CODA, waar verschillende directeuren onderling ruzie maken, geeft datzelfde belang aan. En Temple Bar is een mooi voorbeeld van het mislukken van de mix van cultuur met horeca en commercie.
RH: Een vergelijkbaar voorbeeld is de strip die Frankfurt langs de Main heeft neergezet. Heel strategisch en heel bewust, met zeven musea achter elkaar. Ik vind dat een mooi voorbeeld van strategisch leiderschap: men probeert met cultuur de stad een impuls te geven. Maar het is goed mogelijk dat het wel appelleert aan het toerisme, maar geen enkel voordeel oplevert voor de lokale kunstwereld.
BF: Ik vraag me af of er wel voorbeelden zijn van cultuurclusters die een culturele impuls voor hun omgeving hebben teweeggebracht. Mijn voorbeeld van een geslaagde culturele cluster is de Parade. De Parade is nooit hetzelfde en kent nooit dezelfde inhoud. Zelfs de plek verandert voortdurend. Alles aan de Parade is constant aan verandering onderhevig en daardoor onbepaald. En als iets tot culturele bloei moet komen, dan is onbepaaldheid de belangrijkste voorwaarde voor succes. Dat nodigt uit tot invulling, tot participeren. Hoe minder een cultuurcluster georganiseerd van bovenaf wordt opgelegd, hoe beter.
Het beste voorbeeld van een mislukking vind ik het Amsterdamse Museumplein. Bij de herinrichting daarvan waren drie grote en belangrijke culturele instellingen betrokken, maar men is er niet in geslaagd om de kans te benutten die drie instellingen bij elkaar te brengen.
Grondprijzen
AvdB: Ik ben erg benieuwd wat de rode draad is in de voorbeelden die nu de revue zijn gepasseerd.
BvM: Volgens mij is dat de genererende werking op de omgeving.
TP: Die kan ook negatief zijn. Een van de problemen bij de ontwikkeling van grote culturele projecten is dat de grondprijzen onmiddellijk de pan uit vliegen. Projectontwikkelaars zijn daar als de kippen bij. Dat is gebeurd bij Gateshead, maar ook bij de Tate Modern in Londen. En wanneer grond is opgekocht door projectontwikkelaars komt er niets cultureels meer.
BvM: Dat is een absoluut dilemma. Barcelona is daarvan het beste voorbeeld. Barcelona heeft evenementen gebruikt om de stad zelf en de levensstandaard daar te verbeteren. Maar de prijzen in het centrum van de stad zijn met 500% gestegen! Hetzelfde is gebeurd in Gateshead. Daar wilde voorheen geen mens wonen en nu zijn de prijzen er ook de pan uit gerezen. Het effect is te voorzien, maar de vraag is wat je eraan kunt doen.
RH: Als je het begrip gentrification wilt accepteren weet je dat er rondom dit soort grote projecten automatisch een waardeontwikkeling ontstaat. Dat betekent dat je systemen zou moeten ontwikkelen om die effecten uit te nutten of te sturen. En dat vraagt weer om aansturing van de markt en de publieke partijen.
TP: De Tate Modern had een grote aanzuigende werking. Iedereen wilde in de omgeving wonen en er een galerie openen. Dat is een effect dat je overal ziet. Neem New York. Daar verhuist de hele kunstwereld periodiek op het moment dat de prijzen per vierkante meter te hoog worden. Een paar kunstenaars trekken daarop naar een gedeelte van de stad waar het nog goedkoop is en iedereen komt daar achteraan. Maar dat kan in New York, waar genoeg ruimte is, en niet in een stad als Amsterdam, Bilbao of Newcastle. Als je in dit soort steden een culturele trekker wilt neerzetten en je wilt die prijsopdrijving voorkomen, zul je meteen veel meer grond moeten opkopen dan alleen de grond die voor die trekker nodig is.
BvM: Er bestaat een getest model dat lang heeft gewerkt, in New York, met de Broadway en off-Broadway-producties en daarnaast de experimentelen, de off-off Broadway-producties. Die zaten in elkaars slagader en dat was ook de kracht van het systeem. Wat wij doen in West-Europa is een totaalplan maken. Daarbij vergeten we ruimte te reserveren voor die andere initiatieven. Een goed voorbeeld is de Amsterdamse Zuid-As.
RH: Ik ben het daar niet mee eens. Bij de Zuid-As wordt wel degelijk gedacht aan reserveringen van allerlei functies. De vraag is of je dit moet sturen en op welk niveau. Ik kan me goed voorstellen dat er in grote transformatiezones ruimte wordt gemaakt voor nieuwe initiatieven, voor een broedplaats, voor een nieuwe generatie.
TvD: De vraag is niet alleen of je dit wilt sturen, maar ook of je het kunt sturen. Welke kunstenaar laat zich in een georganiseerde broedplaats zetten? Dat is alsof je tegen een vogel zegt dat die in jouw triplex vogelkastje moet gaan zitten broeden.
Samenwerking
RvS: Laten we eens kijken welke stelling de meeste reacties oproept.
MH: In de voorbeelden die de revue zijn gepasseerd hoorde ik steeds het belang van de directie. Ik kies dus deze stelling: vriendschap tussen directies is de mooiste basis voor een cultuurcluster. Volgens mij is de samenwerking op het Museumplein mislukt omdat daar teveel directeuren rondlopen met een enorm ego. Een mooi voorbeeld van het belang van een goede verhouding op directieniveau levert CODA. Toen de verschillende instellingen daar net nder n dak zaten, interviewde ik de nieuwe directeur, Karin Reijnders. Die benadrukte toen al de spanningen tussen de verschillende directeuren, veroorzaakt door verschillen in professionaliteit, leeftijd, ervaring, flexibiliteit en openheid voor veranderingsprocessen. In Haarlem is de samenwerking tussen de Toneelschuur, het Patronaat en de Stadsschouwburg een mooi voorbeeld van hoe het kan, zonder institutionele druk van bovenaf. Deze drie instellingen hanteren op dit moment bijvoorbeeld n gemeenschappelijke automatisering. Vriendschap leidt niet alleen tot goede inhoudelijke programmering en afstemming, maar ook tot efficiency in bedrijfsvoering.
TP: Wat er in Haarlem gebeurt, is mooi, maar het kan ook anders. In Rotterdam ontstond in een goed samenwerkingsverband tussen het Boymans, het Witte de With en het Architectuurmuseum het idee voor een nieuw Instituut voor Beeldcultuur. Maar toen deze partijen een invulling moesten vinden voor een gezamenlijk pand kwam er ruzie. De samenwerking ging goed zolang die instituten naast elkaar werkten, maar fout toen het erom ging dat nieuwe initiatief onder n dak te brengen. Het is dus afhankelijk van mensen, maar het hangt ook af van de manier waarop je de condities voor samenwerking formuleert. In Haarlem blijven de drie betrokken instituten toch deels hun eigen werk doen. Ik kan me voorstellen dat het daar mis gaat wanneer men probeert om er n instituut van te maken, en verschillende instanties daadwerkelijk onder n dak wil brengen.
BvM: Je kunt constateren dat de samenwerking in Rotterdam verkeerd is begonnen. Wat heel erg helpt, is elkaar beter leren kennen, en bekijken of je interesse hebt in elkaars praktijken. Cruciaal is de vliegruimte die de afzonderlijke instellingen krijgen. Hoe groter die wordt, hoe beter. Maar vaak ontstaan ideen over clustering vanuit oneigenlijke motieven, zoals de wens tot reorganisatie, of bezuinigingen, wat leidt tot een defensieve houding van de diverse betrokkenen.
BF: Clusters ontstaan vaak vanuit het idee dat het goed is om verschillende instellingen op n locatie bij elkaar te brengen. Dan wordt er een gebouw neergezet en genvesteerd, en vervolgens geconstateerd dat de verschillende directeuren niet met elkaar overweg kunnen. Ik vraag me af of je niet beter omgekeerd kunt beginnen met het opzetten van een nieuwe organisatie. En daarvoor moet je bepalen wat je met een cluster wilt bereiken, bij je publiek en in je stad. Wil je nieuwe ontwikkelingen op gang brengen, impulsen genereren, nieuwe mensen mobiliseren, nieuwe culturele bedrijvigheid inspireren?
Locatie
RvS: De stelling Clustering als zodanig heeft voor inwoners of toeristen geen enkele attractiewaarde gaat hier dus op?
BF: De waarde van clustering ligt aan het effect dat je wilt bereiken. Geen enkele stad heeft dezelfde doelstelling. Je moet je eigen idee koesteren.
RH: Het ligt ook aan een karakter van een cluster. Je hoeft niet per se alles onder n dak te brengen.
AvdB: En het ligt eraan welke instellingen je clustert. Het Museumplein is een goed voorbeeld van een foute cluster. Het is te eenzijdig. Er zijn maar weinig mensen die twee of drie musea achter elkaar bezoeken.
BvM: Clustering van gelijksoortige en dus competitieve instellingen is geen goede zaak. Beter is n grote trekker. Neem het Centre Pompidou. Dat heeft een goede uitwerking gehad op de omgeving. Een groot en attractief museum met daaromheen enkele kleinere galeries zon concept werkt blijkbaar wel. Het Museumplein heeft geen uitstraling, omdat het allergrootste deel van de bezoekers bestaat uit toeristen.
TP: Het grote probleem bij het Museumplein wordt gevormd door de hoge grondprijzen. De gemeente zou veel meer moeten faciliteren, kleinere initiatieven moeten koesteren en ruimte geven. Een van de grootste missers in dit verband is de ontwikkeling rondom het Swammerdam instituut. Daar was 12.000 vierkante meter vrij, in een degelijk gebouw dat nog lang had kunnen functioneren als atelier- of tentoonstellingsruimte, in een ook historisch gezien interessante omgeving, waar al veel kunstenaars woonden en werkten. Maar de gemeente wilde daar woningbouw realiseren. En dan ga je vervolgens proberen om op de Zuid-As zoiets opnieuw in het leven te roepen, maar dan helemaal artificieel, vanuit het niets!
BvM: Je zou bij de ontwikkeling van gebieden als de Zuid-As eigenlijk een hoeveelheid vierkante meters moeten reserveren voor kleine initiatieven en die gratis weggeven aan een goed initiatief voor een langere periode.
TP: Maar ook de bereikbaarheid is belangrijk. Je moet een locatie hebben op loopafstand van andere cultureel belangrijke plekken. En voor mensen van buiten de stad mag die niet te ver weg zijn van de plekken die ze kennen.
BvM: Locatie is belangrijk, maar je moet niet overdrijven. Ook instituties op een onmogelijke of bijna onbereikbare plaats trekken publiek. Neem de Cartoucherie in Parijs. Ariane Mnouchkine koos voor haar Thtre du Soleil voor een onmogelijke plaats, buiten de stad en nog voorbij de laatste metrohalte, en toch kwam het publiek erop af. De autonome trekkracht van n enkele culturele instelling kan bepalend zijn voor overleven, maar ook voor het genereren van effect.
Experimenteren
TvD: De vraag is of je een grote instelling moet hebben met een grote aanjagende werking, een pulling power om voor een cluster van instellingen succes te garanderen.
BvM: Volgens mij gaat het vooral om het handig gebruik maken van de bodemgesteldheid van de plek die je kiest. Het poziefestival van Wattou is daarvan een goed voorbeeld. Dat is ooit gemaakt door n gek en is nu uitgegroeid tot een evenement met wereldfaam. Het gaat hier dus om de detectierol: je hebt een aanjager nodig met een goede neus, die de humusrol van een plek weet op te sporen.
Volgens mij zou je, wanneer je ergens iets nieuws wilt beginnen, moeten zoeken een combinatie van permanente en evenementile factoren. Niet meteen een gebouw neerzetten, maar eerst bekijken wat de potentie is van een bepaalde plek.
RvS: Je moet accommodatiebeleid combineren met evenementenbeleid. Ofwel, je moet er voor zorgen dat je niet alleen gebouwen creert met hun eigen culturele inhoud, maar vooral ook dat gezamenlijke evenementen in die gebouwen en in de openbare ruimte ontstaan.
BF: Je zou het ook kunnen omdraaien. Bekijk eerst op evenementengebied waar een stad goed in is en mik op het aantrekken van mensen van buitenaf. Terwijl je daarmee experimenteert, leer je wat je publiek beweegt. Op die manier kun je je plannen langzamerhand laten stollen. Helaas past dat niet goed in onze masterplan manier van denken.
RH: De huidige tijdgeest en de omvang van de projecten maakt dat partijen zich ervan bewust zijn dat ze dingen niet meer in n keer kunnen plannen. We weten dat we een project zoals de stadshavens in Rotterdam fase voor fase moeten realiseren en dat we daarbij de definitieve plannen gaandeweg moeten bijstellen. Je moet je ervan bewust zijn dat je in zon groot transformatietraject in de beginfase een heel nder publiek trekt dan in een latere fase. Als het goed gaat, maak je een plan met een eindvisie, maar ook hoe je het wilt laten groeien.
BF: Je zou kunnen spreken van een lerende situatie. Maar kom je wel eens bestuurders tegen die dat snappen?
RH: Niet alleen bestuurders hebben het daar moeilijk mee, dat geldt ook voor investeerders. Vroeger maakten we winkelcentra. Dat betekende drie jaar plannen en drie jaar bouwen en dan was het klaar. Maar wij moeten nu ook tools ontwikkelen over langere perioden.
MH: Wordt het niet tijd dat culturele instellingen in een periode waarin economische factoren steeds belangrijker worden een eigen verantwoordelijkheid krijgen bij het ontwikkelen van een visie?
BF: Ik denk dat het nodig is dat er op allerlei schaalniveaus experimenten nodig zijn. En zo nu en dan moet er ook iemand op het hoogste niveau zijn nek uitsteken.
BvM: Er zijn ook gekken op bestuurlijk niveau nodig, of bij projectontwikkelaars.
RH: En investeerders of vastgoedmensen moeten af van het denken dat je een overall visie moet ontwikkelen.
BvM: De grootste fout die bestuurders kunnen maken is het idee opperen dat ze de stad gaan ontwikkelen en dus gaan bouwen. Aan dat bouwen gaat een groot aantal dingen vooraf. Het gaat over een stedelijk programma en over de vraag of dat stedelijk programma wil landen, of dat er een aantrekkingskracht is van buiten de stad. Dan is er nog tijd genoeg om over gebouwen te gaan praten.
BF: Ik zoek altijd naar stedenbouwkundigen of architecten die zich willen engageren met de plek, met de cultuur of het weefsel daarvan. Het zou mooi zijn wanneer stedenbouwkundige ontwikkelingen een manifestatie zijn van de stad zelf. De stad zou zich in die ontwikkeling moeten herkennen en daarin moeten participeren.
RH: Er wordt door gemeentes en ontwikkelaars slecht nagedacht over wat de ziel is van de gebouwen die worden neergezet. Maar pas als je weet wat je wilt maken, maak je een goed product. Het zou goed zijn om eerst via evenementen uit te zoeken wat er nodig is. Het gaat nu nog vaak om zeggingsdrang van bestuurders of van managers.
RvS: Daar ben ik wel mee eens. LAgroup wordt vaak gevraagd het concrete eindbeeld te schetsen, maar niemand vraagt ons om een schets van het proces om daar te komen.
We zeggen wel dat het belangrijk is om eerst een testfase in te lassen, maar vaak stapt men daar over heen.
Cultuurdistrict of cultuurhuis?
AvdB: De stelling die ik klaargelegd had, was deze: Een cultureel district is een veel vruchtbaarder concept dan een kunstenpaleis of een cultuurplein. Het gaat om een paar trekkers of highlights en daaromheen moet ruimte zijn, zodat dingen zich kunnen ontwikkelen. En met een goede gek kun je zelfs iets ontwikkelen op een onmogelijke locatie.
TP: Voorwaarde is wel dat deze goede gek over visie beschikt en kan aanvoelen of er op die locatie bestaansrecht is, en een voedingsbodem.
AvdB: Ik was onlangs te gast in Breda en daar vertelde men me dat het Casino en het theater helemaal niet profiteren van het feit dat ze buren waren, afgezien daarvan dat ze een parkeergarage delen. Je kunt te veel van hetzelfde hebben op n plek, zoals het voorbeeld van het Museumplein in Amsterdam aangaf dat levert immers ook geen meerwaarde op, want die instellingen daar vissen in dezelfde vijver maar in Breda hebben ze weer te weinig met elkaar te maken om meerwaarde te genereren. Niemand gaat, omdat hij naar een theatervoorstelling is geweest, toevallig nog even gokken. En je gaat nog veel minder omdat je zit te gokken toevallig nog eventjes naar het theater.
TvD: Valt er nog iets te zeggen over de reisafstand die mensen willen afleggen om een culturele voorziening te bezoeken?
AvdB: Mensen die genoeg interesse hebben zullen geen probleem hebben met het afleggen van afstanden. Maar we moeten ons wel realiseren dat cultuur voor de meeste Nederlanders geen prioriteit heeft.
TvD: Maar wanneer de overheid als doelstelling heeft om te zoeken naar een verbreding van het publiek voor cultuur, is het dan geen goede zaak dat ze een cluster realiseert waarin vrijetijdsvoorzieningen gemengd zijn met culturele voorzieningen?
AvdB: In Nederland liggen hoge en lage cultuur nog erg uit elkaar, zeker wanneer je dat vergelijkt met andere landen. In Vlaanderen hanteert men een veel bredere definitie van cultuur, met welzijn, sport etc en dat valt allemaal onder cultuur. Daar bestaat een veel langere traditie van het mengen van diverse kunstvormen binnen n organisatie. Je hebt daar de cultuurhuizen, waar de ene dag de plaatselijke fanfare speelt, en de volgende dag een bekend orkest. Mensen hebben daar een binding met de plek waar dat alles te zien is. Maar daar gaat het dus om functievermenging op n locatie. Uiteraard is het publiek dat op de ene avond afkomt op het Philharmonisch orkest niet hetzelfde als het publiek dat de volgende avond naar een rapper komt kijken. Het is niet automatisch zo dat dezelfde locatie dezelfde mensen naar beide voorstellingen trekt, maar er zijn wel mogelijkheden om dingen te optimaliseren.
BvM: Ik denk dat er nog een criterium belangrijk is. Afstand is afhankelijk van de route door de omgeving. De ervaren lengte daarvan is afhankelijk van de omgeving. In Amsterdam ervaar je afstanden anders dan in Rotterdam. Je hebt steden van plekken en steden van routes. In de ene stad moet je dus eerder culturele voorzieningen bij elkaar zetten dan in andere steden.
