Verminderde arbeidsvreugde
Sinds de fusie begin jaren negentig is [NES]theaters uitgegroeid tot een theatercombinatie dat voorstellingen presenteert n produceert. Zowel het aantal productieactiviteiten als personeelsleden waren de afgelopen jaren fors gegroeid. Voor het productiehuis ontving [NES]theaters in 1996 voor het eerst structurele subsidie.
De organisatorische problemen waarmee [NES]theaters werd geconfronteerd waren met name een gevolg van de snelle groei van de afgelopen jaren. Daarnaast speelden nog twee andere oorzaken mee. De fusie, waaruit een nieuwe organisatie was ontstaan die over drie gebouwen was verspreid, was nog niet in alle gelederen even goed uitgewerkt. Daarnaast had de komst van het productiehuis, die tegen de bestaande organisatie werd aangeplakt, de organisatie nog complexer gemaakt. Als gevolg van dit alles beschikten medewerkers over onoverzichtelijke en niet altijd even logische samengestelde takenpakketten. Hierdoor ontstond overbelasting, die samen met een tekort aan interne communicatie en een degelijk personeelsbeleid op den duur leidde tot flink verminderde arbeidsvreugde.
Duidelijke wens, langzame verwerkelijking
Om deze problemen bij de kop te pakken nam de directie (Nan van Houte artistiek leider en Florian Diepenbrock zakelijk leider) begin 2000 contact op met Kunst en Zaken. De wens was helder: een nieuwe organisatiestructuur waarbij het personeel effectiever werd ingezet en een betere balans zou bestaan tussen artistieke dromen en organisatorisch potentieel. Een betere inbedding van het productiehuis in de organisatie en een juiste verdeling van taken en bevoegdheden zou volgens de directie bovendien leiden tot een verminderde werkdruk.
Ingeschakeld voor dit project werd Gerrit van Doorn, organisatieadviseur bij KPMG Consulting. Van Doorn werd niet alleen aangetrokken vanwege zijn expertise in veranderingsprocessen, maar ook – en dit was tevens voorwaarde van [NES]theaters – om zijn kennis van de culturele sector. Van Doorns eerste actie was een poging om met een vragenlijst voor het personeel een thermometer samen te stellen waarmee de veranderingsbereidheid van de organisatie kon worden gemeten. Helaas werd deze enqute door de medewerkers als wezensvreemd en niet relevant ervaren. Van Doorn besloot daarop intake gesprekken te houden met zon dertien medewerkers. Deze gesprekken stelden hem in staat de organisatie in korte tijd van binnenuit te leren kennen.
Drie minibedrijfjes
De gesprekken leidden in najaar 2000 tot een knelpuntenanalyse, die door de directie kon worden onderschreven. Vervolgens formuleerde Van Doorn een voorstel voor een nieuwe organisatiestructuur. Dit voorstel ging uit van aparte afdelingen voor productie, programmering en techniek en een heldere overlegstructuur hiertussen. Hoewel het voorstel van een functionele driedeling voor [NES]theaters weinig verrassends bevatte, vormde Van Doorns kijk op de relaties tussen de drie afdelingen wel een belangrijke eye-opener. Vanuit een meer commercile benadering stelde hij namelijk voor de drie afdelingen te zien als minibedrijfjes. Het eigen productiehuis van [Nes]theaters diende dan ook net als andere productiehuizen en gezelschappen zijn voorstellingen aan de afdeling programmering te ‘verkopen’. Op deze wijze zou het productiehuis zijn bestaansrecht moeten bewijzen.
Kerst 2000 werd het nieuwe voorstel aan het personeel gepresenteerd. Dit luidde vervolgens een periode in van grote onzekerheid binnen de organisatie, omdat duidelijk werd dat niemand (behalve de directie) wist op welke positie hij of zij zou terechtkomen. Voor de juiste begeleiding van deze fase werd een collega van Van Doorn ingeschakeld, die de meer human resource gerelateerde aspecten voor zijn rekening nam. In januari werden de functies van de afdelingshoofden vacant verklaard en kon hier intern op worden gesolliciteerd. Toen in mei hierop deze posities bemand waren, werd vervolgens de zomer door de nieuwe afdelingshoofden besteed aan het opzetten van hun afdeling. Van Doorn zou, voornamelijk vanwege tijdsgebrek, langs de zijlijn beschikbaar blijven.
Een adviseur leert ook
Terugkijkend op het gehele adviestraject kan [NES]theaters spreken van een geslaagd reorganisatieproces. Met de vernieuwde structuur is de organisatie geprofessionaliseerd, verzakelijkt en duidelijker van opbouw. De werkelijke waarde van de nieuwe organisatiestructuur zal uiteraard pas na intensief ‘gebruik’ moeten blijken.
Opvallend is de lange doorlooptijd van het project. Het duurde een half jaar voordat een voor dit project geschikte adviseur kon worden gevonden, terwijl in een later stadium doorstroming van personeel en een drukbezette directie tot extra vertraging leidden. Na bijna twee jaar werd in november 2001 het project afgerond. Het aantal bestede advies uren (inclusief die van Van Doorn’s collega) bedroeg daarbij uiteindelijk maar liefst 350, volgens Van Doorn aanzienlijk meer dan waar hij op had gerekend.
Niet alleen [NES]theaters, maar ook de adviseur deed tijdens het adviestraject interessante indrukken op. Van Doorn was verbaasd over de ‘familieachtige organisatie van [NES]theater’ en de grote motivatie en loyaliteit van het personeel. De leereffecten van dit project waren ook wederzijds, want als het gaat om motivatie en loyaliteit zou het bedrijfsleven best eens wat van de culturele sector kunnen leren.
