Niet spelen in augustus

Marketing wordt daardoor noodzakelijk; goede marketingactiviteiten kunnen ervoor zorgen dat het publiek bij jou in de zaal zit en niet bij de buren. De marketeer wordt belangrijker en wordt uitgedaagd om inventieve marketingstrategieën te bedenken. Hoeveel speelruimte krijgen marketeers in de podiumkunsten en welke positie vervullen ze in de organisatie? Tegen welke knelpunten lopen ze aan bij het uitvoeren van hun functie? En hoe is het in de loop der tijd veranderd?

In 1996 en in 2004 zijn er twee publicaties verschenen waarin de stand van zaken van marketing in de podiumkunsten wordt besproken (zie Tesselaar 1996 en Barel en Lagendijk 2004). Hieruit blijkt dat de marketeer in een tijdsbestek van tien jaar meer status heeft verkregen. Zo hadden marketeers in de jaren negentig geen zitting in het managementteam, terwijl de publicatie uit 2004 laat zien dat de meeste marketeers daar nu wel deel van uitmaken of bij een andere vorm van geregeld overleg betrokken zijn. Ook het beeld van marketing is in de loop van acht jaar verbeterd. Toch bestaat bij sommige kleinere instellingen nog steeds het beeld dat marketing louter publiciteit is.

In 2004 verscheen tevens een onderzoek waarin specifiek werd ingegaan op de positie van de marketeer (zie Alberti 2004). Hieruit kwam naar voren dat de marketingafdelingen bij de instellingen klein zijn, variërend van een tot zes personen. Daarnaast bleek het verloop van marketeers groot; het merendeel van de medewerkers was tussen de twee en vier jaar werkzaam als marketeer bij de culturele instelling. Tot slot kwam naar voren dat de marketingafdeling bij de meeste theaters en gezelschappen gescheiden was van de afdeling programmering.

Inspraak
Vandaag de dag is de spanning tussen artistieke en marketingdoelstellingen nog steeds aanwezig. Dit heeft invloed op de positie van de marketeer. Een van de problemen waar de marketeer mee te maken heeft, is de mate van waardering, zowel in salariëring als in inspraak. Het merendeel van de marketeers in de culturele sector heeft een HBO of universitaire opleiding afgerond, maar is ingeschaald op MBO-niveau. De werkzaamheden vergen daarentegen wel een werk- en denkniveau dat op HBO-niveau ligt. Dit contrast maakt het lastig om marketeers vast te houden in de culturele sector.

Ook de mate van inspraak geeft weer hoe de directie de plek van de marketing ziet binnen de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat sommige marketeers die werkzaam zijn in een theater geen inspraak hebben in de planning van de programmering. Ze worden pas ingeschakeld als de planning bekend is. Dit is een gemiste kans, want de marketeer heeft zicht op goedlopende dagen en minder goedlopende dagen, zoals de maandag, waarop de planning afgestemd kan worden. Bovendien heeft de marketeer inzicht in de publieksgroepen die op bepaalde dagen komen en kan op die manier aangeven welke combinatie van data en voorstellingen optimaal is.

Ook bij gezelschappen is de planning een aspect waar de marketeer niet altijd inspraak in heeft. Dat inspraak wenselijk is, blijkt uit het feit dat voorstellingen minder goed lopen in augustus, waardoor minder inkomsten worden gegenereerd, ondanks intensieve marketingcampagnes. Een optie zou zijn om in deze periode geen voorstellingen te spelen. Daarnaast spelen sommige grote gezelschappen, zoals Toneelgroep Amsterdam, meerdere voorstellingen tegelijkertijd in Amsterdam. Hierdoor is het voor de marketeer lastig om goede campagnes te voeren.

De inspraak in de planning is niet overal een probleem. Toch leidt inspraak in de planning niet altijd tot een optimale speel- en voorstellingenlijst, want de programmeur van een theater is gebonden aan planning van gezelschappen. En gezelschappen zijn op hun beurt weer gebonden aan de beschikbaarheid van acteurs en regisseurs.

Speelruimte
In de huidige tijd krijgen marketeers, vooral bij de theaters, speelruimte om marketingstrategieën te ontwikkelen die de corporate identity benadrukken en inzetten op de beleving rondom een voorstelling. Zo heeft het Luxortheater in 2007 het Luxormagazine ontwikkeld, waarin onder meer achtergronden in interviews met acteurs zijn opgenomen, waardoor extra beleving werd toegevoegd aan de afzonderlijke voorstellingen. De Schouwburg Rotterdam heeft café Floor als een belangrijk programmaonderdeel. Café Floor is een tweemaandelijks programma op zondagochtend waarbij ouders kunnen ontbijten, terwijl de kinderen genieten van een kindervoorstelling. Dit fenomeen is inmiddels zo bekend dat ook minder bekende voorstellingen goed worden bezocht.

Ook gezelschappen richten zich op corporate identity. Toneelgroep Amsterdam heeft bijvoorbeeld een fanclub opgericht onder de noemer TGA forever. Tijdens de Uitmarkt in Amsterdam liepen ‘Hooligans’ met bomberjacks voorzien van het logo van Toneelgroep Amsterdam op de rug door de straten en trokken veel bekijks onder de bezoekers. Daarnaast gebruikt Toneelgroep AmsterdamTwitter en Hyves om fans op de hoogte te houden van de activiteiten van het gezelschap. Dergelijke acties zijn niet gebruikelijk, want het leeuwendeel van het marketingbudget bij Toneelgroep Amsterdam gaat op aan de standaard marketingactiviteiten rondom voorstellingen. Het gebrek aan budget is een veelvoorkomend probleem, zowel bij gezelschappen als theaters.

Tijd tekort
Een ander voorkomend probleem is het aantal fte’s dat werkzaam is op de marketingafdeling. Met 200 voorstellingen op jaarbasis heeft één marketeer bij de Schouwburg Rotterdam een week de tijd om de marketing van een enkele voorstelling te doen. Er is weinig tijd om meer activiteiten uit te voeren dan de gebruikelijke. Het Nieuwe Luxortheater heeft hier minder last van. Met 65 producties per jaar kan er goed gefocust worden op de marketing van afzonderlijke voorstellingen en is er ruimte voor extra acties, als voorstellingen bijvoorbeeld niet goed lopen.

Een oplossing voor effectiever inzetten van het aantal beschikbare fte’s in de theaters ligt onder meer bij het verbeteren van de kassasystemen. Op dit moment werken veel theaters met verouderde systemen, waarmee veel gegevens en mailings handmatig verwerkt moeten worden. Een service van de Schouwburg Rotterdam, waarbij bezoekers voorafgaand aan de voorstelling informatie toegestuurd krijgen, kost zo veel tijd. Een kassasysteem waaraan mailingservices gekoppeld kunnen worden levert tijdswinst op voor andere activiteiten.
Een ander knelpunt zijn de korte looptijden van producties. Zowel marketeers van gezelschappen als marketeers van theaters hebben hier last van. Vaak is pas twee maanden voor de voorstelling bekend wat de inhoud ervan is en kan bepaald worden welke doelgroepen aangesproken moeten worden en welke marketingactiviteiten gebruikt worden. Bij de theaters komt het vaak voor dat een voorstelling maar een of twee avonden speelt. Hierdoor kan een effectieve marketingvorm als ‘buzzing’ niet worden ingezet.
De artistieke en marketingdoelstellingen zijn ook van invloed op de ideeën over het publieksbereik. Zo zullen niet alle incidentele bezoekers van Toneelgroep Amsterdam elke productie van dit gezelschap bezoeken, terwijl de artistieke leiding dit wel kan verwachten. Ook is het niet realistisch dat elke inwoner van Rotterdam minstens een keer per jaar naar de Schouwburg komt. Een ander heikel punt is doelgroepsegmentatie. Een aantal gezelschappen en theaters heeft een doelgroepenonderzoek laten uitvoeren volgens het consumentensegmentatiesysteem ‘Mosaic’, maar artistiek leiders en programmeurs doen te weinig met de gegevens, aldus sommige marketeers.

Marketing versus programmering
De genoemde problemen komen in verschillende gradaties voor en zijn niet bij elk gezelschap of theater aanwezig. Hiervoor zijn verschillende redenen. Een ervan is de grootte van de organisatie. Zo worden de marketeers bij Toneelgroep Amsterdam pas laat in het artistieke proces betrokken, zes weken voor de voorstelling op de planken staat, terwijl de marketeer van het kleine Productiehuis Zeelandia vanaf de start van een productie wordt betrokken bij het proces. Daarnaast is de inbreng van de marketeer bij het kleine productiehuis Zeelandia groter dan bij toneelgroep Amsterdam. In Middelburg houden de artistiek leider, de directeur en de marketeer samen met de regisseurs van een productie brainstormsessies, waarin ze bijvoorbeeld beeld en tekst van promotiemateriaal bespreken. De marketeer gaat vervolgens met een opdracht naar de fotograaf.

Een ander aspect dat een rol speelt in de mate waarin artistieke en marketingdoelstellingen nog steeds naast elkaar bestaan heeft te maken met de visie van de directie. Met name directeuren die al langer in de podiumkunsten werkzaam zijn, zijn vaak van mening dat programmering en marketing twee losse onderdelen zijn die na elkaar in een jaarplanning aan het werk gaan. Deze visie vindt zijn oorsprong in vroeger tijden waarin marketing niet meer was dan publiciteit. Bij directies van jongere generaties zie je juist dat programmering in samenspraak met de marketeer tot stand komt. In deze generaties is men zich bewust van de meerwaarde van marketing en heeft de marketeer meer inbreng. We kunnen concluderen dat de positie van de marketeer verschilt per organisatie, maar dat deze over het algemeen is verbeterd in de loop van de jaren. Toch zijn er nog wel enkele slagen te maken op het gebied van waardering en planning.