Wanneer een bedrijf of instelling een keuze heeft gemaakt voor een bepaalde CRM-methodiek en de nodige software tools zijn gemplementeerd, zijn de verwachtingen vaak hoog gespannen. Groot is de teleurstelling wanneer het succes niet zo snel komt als verwacht. Dat die successen langer uitblijven dan gedacht, heeft over het algemeen te maken met (te) veel aandacht voor ICT en (te) weinig aandacht voor aanpassing van de werkwijze en de organisatie van een bedrijf of instelling. Stephan Linnenbank en Rik Burger van Paul Postma Marketing Consultancy BV gaan in op die situaties waar CRM wel werkt, maar waarbij nog niet alles waar een organisatie potentieel over kan beschikken er ook daadwerkelijk uitkomt.
Om goed te begrijpen hoe CRM optimaal kan draaien is het van belang om te weten hoe de machinerie ervan werkt. Die machine bestaat uit twee hoofdonderdelen: het opbouwen van publiekskennis (oftewel: ken uw klant) en het gebruiken van die publiekskennis. Het is noodzakelijk te begrijpen hoe kennis over je publiek gebruikt kan worden om een relatie aan te gaan met dat publiek dat iets oplevert. Beide onderdelen van de machine moeten met elkaar in balans zijn. Pas wanneer de twee hoofdonderdelen van CRM optimaal functioneren, haalt een organisatie uit haar machine wat erin zit.
Customer Relationship Management = Bezoekers Relatie Management (BRM)
Customer Relations Management (CRM) geeft aan waar het telkens om gaat: het effectiever en efficinter managen van klantrelaties. Dankzij de informatietechnologie kunnen instellingen kosteneffectief doen wat vroeger moeilijk rendeerde: niet het product of de markt, maar de individuele bezoeker nemen als het uitgangspunt voor (commercieel) beleid. De uiteindelijke doelstelling van CRM voor een culturele instelling is het verhogen van de loyaliteit van de bezoekers, waardoor:
ze vaker de instelling bezoeken;
ze meer verschillende voorstellingen c.q. tentoonstellingen bezoeken;
ze meer uitgeven aan bijvoorbeeld horeca- en winkelvoorzieningen;
ze ondersteunen in het werven van nieuwe bezoekers.
De loyaliteitstrap (figuur 1) geeft aan welke stappen bezoekers kunnen doorlopen. CRM-programmas bieden culturele instellingen de mogelijkheid om hun bezoekers langs deze trap te ontwikkelen.
CRM wordt binnen culturele instellingen vaak met argusogen bekeken. Toch biedt juist CRM culturele instellingen de mogelijkheid om dichter bij hun publiek te komen en de juiste groep te voorzien van het juiste aanbod. Voorbeelden van culturele organisaties die op een goede manier bezig zijn met CRM zijn onder andere:
Stichting Museumkaart
Concertgebouw Amsterdam
Rotterdam Festivals
Amsterdam Uitburo
Het CRM-procesmodel (figuur 2) van Paul Postma Marketing Consultancy B.V. geeft aan dat CRM een cyclisch proces is dat in acht stappen is onderverdeeld. Het CRM-procesmodel maakt een lerende organisatie mogelijk, waarbij gaandeweg marktbewerkingsprocessen worden verfijnd. We gebruiken voor marketing en CRM vaak de analogie van een machine. Een machine die bestaat uit mensen, processen en technologie, gevoed door kennis van bezoekers en door de creativiteit van de organisatie.
Klantkennis creëren
De klantkennisfabriek werkt niet optimaal. De organisatie is niet in staat om alle data waarover ze in potentie beschikt te ontsluiten en te gebruiken om te komen tot waardevolle commercile informatie. Vaak komen wij situaties tegen waarin waardevolle data, zoals gegevens over contacten met klanten, niet (volledig) worden vastgelegd. Veel organisaties maken ook niet of nauwelijks gebruik van externe gegevens om hun eigen bestand te valideren dan wel aan te vullen. Tot slot zien we ook vaak dat organisaties te weinig aandacht besteden aan het analyseren en modelleren van data, simpelweg omdat hiervoor de kennis en de capaciteit ontbreekt.
Klantkennis toepassen
Het toepassen van klantkennis gaat niet optimaal. Organisaties zijn niet in staat om de juiste commercile vragen te stellen. Maar al te vaak beperken de CRM-vragen zich tot operationele vragen als: welke adressen zijn beschikbaar? CRM-strategische en -tactische vragen worden dikwijls niet gesteld of staan los van elkaar, waardoor er geen consistent beleid ontstaat. Zo bestaat de kans dat bij ieder opvolgend niveau in de hirarchie van de organisatie opnieuw het beleid wordt bepaald, zonder dat rekening wordt gehouden met elders bepaalde kaders. Dat is nu eenmaal een kenmerk van een marketeer: als er niets is, dan verzin ik het zelf wel even.
Wat daarnaast de moeite waard is om nader te onderzoeken is de mate waarin bovengenoemde hoofdonderdelen van CRM ten opzichte van elkaar zijn ingevuld. Is er sprake van een balans of is het evenwicht zoek? Wij worden met regelmaat geconfronteerd met organisaties waarbij (te) veel aandacht is besteed aan n kant van de CRM-machine, terwijl de andere kant erg onderbelicht is.
Voorbeelden
Een museum loopt voorop in klantkennis. Beschikbare interne data (bijvoorbeeld uit de kassasystemen) en externe data worden ontsloten, er is een goede data-analyse- en rapportage-tool aangeschaft en gemplementeerd en er wordt gebruik gemaakt van een extern ingehuurde analist met voldoende kwalificaties. Desondanks blijkt dat marketing, communicatie en publieksontwikkeling veel te weinig op de hoogte zijn van de potentie van de beschikbare informatie, waardoor ze daar veel te weinig gebruik van maken. Het totale rendement van deze CRM-machine is bijgevolg veel te laag.
Een theater heeft een cultuurmarketeer in huis die dicht bij het product en bezoekers zit en die de juiste vragen stelt. Vanuit een helder strategisch kader worden de juiste tactische keuzes gemaakt, die eenduidig worden omgezet in concrete verkoop- en serviceactiviteiten. Maar de klantkennisfabriek kan de toegenomen informatiedrang van de cultuurmarketeer niet bijbenen. Toch is er een ervaren en deskundige databaseanalist die per week vele overuren maakt. Hoewel iedereen blij is met zijn inzet, kan hij lang niet alles doen wat er van hem wordt gevraagd. Het rendement van deze CRM-machine wordt niet bepaald door de inzet van de cultuurmarketeer, maar uiteindelijk door de mate waarin effectief gebruik kan worden gemaakt van de diensten van de database analist.
Is uw CRM in balans? enkele tips
Helaas komen wij situaties als deze maar al te vaak tegen. Daarom hierbij enkele tips. Zorg er bijvoorbeeld voor dat de inrichting en de ontwikkeling van de klantkennisfabriek gelijke tred houdt met de mate waarin klantkennis wordt toegepast. Soms is het beter om twee stappen achteruit te doen alvorens n stap vooruit te zetten. Zorg dus eerst voor balans. Pas wanneer u zeker bent dat die balans in het fundament van de machine zit, kunt u de BRM-machine opvoeren.
Auteur: Stephan Linnenbank en Rik Burger Paul Postma Marketing Consultancy BV rik.burger@ppmc.nl
